Logo SGH

Zarządzanie strategiczne a przedsiębiorczość nowych mediów – perspektywa małych i średnich firm.

przedsiębiorczosc-2-modele-biznesoweFragment rozdziału: J. Klimek, Zarządzanie strategiczne a przedsiębiorczość nowych mediów – perspektywa małych i średnich firm, [w:] , Przedsiębiorczość nowych mediów – analiza modeli biznesowych firm internetowych, I. Hejduk (red. nauk.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013.

Zobacz książkę: “Przedsiębiorczość nowych mediów – analiza modeli biznesowych firm internetowych”

 

Współczesny, wirtualny świat, musi mieć swoje podstawy budowane na zaufaniu. W nowoczesnym biznesie jest to spoiwo organizacyjne, odgrywające szczególną rolę w społeczeństwie informacyjnym. Globalizacja, networking, ilość informacji, wirtualizacja, anonimowość, ICT, współzależność, outsourcing i niepewność obecnej rzeczywistości sprawiają, że zaufanie zaczyna nabierać coraz większego znaczenia, łączy się to z ogólnymi zmianami w społeczeństwie, w którym odchodzimy od funkcjonowania w małych społecznościach na rzecz życia w społeczeństwie sieciowym, w którym zwiększa się liczba wzajemnych kontaktów. Takie przejście do wspólnot większych i bardziej zróżnicowanych, wymaga zmiany postawy moralności, w takich relacjach zaufanie jest bardzo ważne[1]. Przykładem takiego zaufania w sieci może być facebook, gdzie w gronie znajomych można mieć wiele osób, a nie każdą zna się osobiście. Użytkownik facebooka dzieli się swoimi komentarzami, zdjęciami często z gronem osób, którego wcale dobrze nie zna i tym samym obdarza ich zaufaniem. To samo dotyczy zakupów przez Internet, kupujący wierzy w rzetelne przeprowadzenie transakcji i ufa, że produkt, który kupuje będzie spełniał jego oczekiwania, mimo tego, że nie widział go na żywo.

Zaufanie jest podstawą, sercem sieci, a sieci są wszechobecne. Biznes doskonale zdaje sobie sprawę jak ważne jest bycie częścią sieci, bo chodzi przede wszystkim o dostęp do informacji, czy to dotyczącej nowych źródłach dostawy produktów, czy informacji o niższych cenach, czy nowych sposobach produkcji. Bycie częścią sieci, daje dostęp do ludzi, technologii. Z resztą słynne już stwierdzenie mówi, że wystarczy sześć uścisków dłoni bo dotrzeć do każdej osoby na świecie, nawet Prezydenta Stanów Zjednoczonych.

Strategia dzisiejszych przedsiębiorstw musi zakładać również element sieciowania, współpracy i dobrych kontaktów z kontrahentami, klientami, społeczeństwem. Nowe media jak nigdy dotąd umożliwiają sieciowanie się przedsiębiorców. Istnieje szereg platform współpracy, w Internecie można znaleźć wszelkie informacje dotyczące targów, korzystając z mediów społecznościowych  można być stałym kontakcie z klientami, wysyłając do nich newslettery, czy łącząc się z nimi na facebooku. Wtedy klient otrzymuje informację co się w firmie dzieje, jakie są nowe produkty, czy promocje.

Nowe media dają ogromne nowe możliwości w budowaniu strategii przedsiębiorstwa. A należy dodać, że strategia postępowania skierowana w przyszłość zwłaszcza poprzedzona rzetelnym „rachunkiem sumienia” odnoszącym się zdarzających się dotychczas błędów i niedostatków w zarządzaniu firmą jest nieodzownym elementem dobrego, opartego na racjonalnych podstawach funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, w tym firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, nie wyłączając mikroprzedsiębiorstw. Im bardziej złożone staje się życie gospodarcze, tym bardziej jest to konieczne, chociaż oczywiście przyszłość ta nie jest możliwa do precyzyjnego przewidzenia i łatwego określenia, a jej kreowania nie sposób ująć w ramy ścisłego, bezalternatywnego scenariusza. Zbyt dużo kryje się w niej niewiadomych, zdarzeń zaskakujących nawet najznakomitszych futurologów oraz instytucje badawcze, wyposażone we wszystkie jakie tylko są dostępne, instrumenty prognostyczne i hojnie subsydiowane przez możnych sponsorów i państwo.

„Studia nad przyszłością – pisze Grzegorz W. Kołodko w „Wędrującym świecie” – operują coraz bogatszymi technikami naukowej analizy i prognozy, a kluczowe znaczenie ma tutaj twórcze skrzyżowanie wiedzy i wyobraźni”. „Raz udaje się to bardziej, innym razem mniej – kontynuuje uwagi na temat tworzonych przez futurologów przewidywań przyszłości. – Niekiedy później, po fakcie , okazuje się, że więcej racji – albo, dokładniej, więcej trafnej wyobraźni – mieli autorzy fikcji literackich w niektórych swoich dziełach, jak chociażby George Orwell czy Stanisław Lem, aniżeli autorzy prac naukowych”.[2]

Bo też materia, z której budowane są przewidywania przyszłości, jest niezwykle trudna do obiektywnej oceny „ex ante”. Co innego „ex post”, wtedy jesteśmy „mądrzy”. Niekiedy – zwłaszcza jeśli nie do nas należało autorstwo niespełnionych prognoz – zadajemy pytanie: jak można było tak się pomylić, przecież to było do przewidzenia! Skomplikowaność materii odnoszącej się do zjawisk ekonomicznych i ich następstw społecznych, znakomicie ilustrujących kruchość podstaw, jaka zawsze trzeba brać pod uwagę, tworząc scenariusze przyszłości, cytowany autor wspiera między innymi następującymi przykładami zaczerpniętymi z historii amerykańskiego Midwestu, północnych regionów środkowego zachodu USA. Przed 150 laty rejon ten przeżywał ekonomiczny rozkwit oparty na handlu futrami i innymi towarami przywożonymi z pobliskiej Kanady.  „Z czasem te zajęcia zostały wyparte – nie bez ekonomicznych i społecznych perturbacji oraz politycznych następstw – przez poszerzającą się uprawę zbóż i ich przemiał na wielką, przemysłową skalę w wodnych młynach budowanych na kataraktach Missisipi w Minneapolis i okolicach. Ostatni z tych młynów został zamknięty niedawno, bo w 1965 roku. Niewielu dawało wówczas wiarę, że nowa fabryka półciężarówek Forda dostarczy zwalnianym (i zmuszanym do niełatwego przekwalifikowania się z młynarza na montera samochodów) pracę. Dawała. Przez z górą cztery dekady, do czasy, kiedy to w 2007 roku przyszło z kolei zamknąć linie montażowe Forda”.

Przyczyna: w tym czasie, między innymi w wyniku konkurencji japońskiej (dodajmy – obecnie przede wszystkim z powodu generalnego kryzysu w przemyśle motoryzacyjnym, co USA szczególnie boleśnie przeżyły) produkcja ta stała się nieopłacalna. „Nadszedł czas przechodzenia do sektorów najwyższej techniki elektronicznej i segmentów gospodarki opartej na wiedzy, dynamicznie rozwijających się w telekomunikacji i edukacji oraz badaniach i wdrożeniach. I teraz też nikt z przekwalifikujących się z monterów samochodów na usługodawców w przemysłach internetowych i placówkach pośrednictwa finansowego nie wyobraża sobie, że około 2050 roku ich firmy będą zamykane jako przestarzałe i pojawią się nowe, nieznane dzisiaj sposoby pracy, gałęzie wytwórczości, formy zajęć”. Przypuszczalnie, twierdzi autor tych słów,  miejsce tych obszarów aktywności ekonomicznej przejmą dziedziny inspirowane rozwojem biologii czyli biotechnologie, „ale tego akurat dzisiaj dokładnie też nie wiemy”.[3]

Mimo tych ograniczeń i niepewności, z jakimi trzeba zawsze się liczyć, dobrze zarządzane przedsiębiorstwo musi wypracować własny program działania, określić w nim cele, możliwości, zamiary oraz – bardzo istotne! – marzenia, by podjąć konsekwentną batalię o ich urzeczywistnienie. Powinnością kadry kierowniczej – także w mikroprzedsiębiorstwach, nie wspominając już o pozostałych – wobec siebie, wobec firmy, którą zarządza, wobec załogi, wobec klientów, partnerów biznesowych – jest planowanie dalszego rozwoju na długi okres i kontaktów z otoczeniem, w którym firma działa. Ale nie tylko – powinnością jest podejmowanie wynikających z planu decyzji służących realizacji wynikających z przyjętego planu długofalowych celów, koordynowanie służących spełnieniu tych celów działań i sprawdzanie osiąganych wyników. Dobrze opracowanej strategii nie należy zmieniać pod wpływem doraźnych wydarzeń lub przypadkowych okoliczności. Usprawiedliwiona a często wręcz konieczna zmiana jest wtedy, gdy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa bądź na zewnątrz niego przemiany są rzeczywiście głębokie i można zakładać, iż nie mają wyłącznie przejściowego charakteru.

Inaczej mówiąc, każda firma chcąc prosperować i wzrastać w burzliwym otoczeniu, musi – odwołując się do profesjonalnie, w maksymalnym stopniu opartych na naukowych, zobiektywizowanych przewidywaniach przyszłych wydarzeń scenariuszach –  programować i planować swoją działalność nastawianą na osiąganie postawionych przez nią celów. Rozwijając tę myśl, podkreślmy: organizacja (firma, instytucja, stowarzyszenie itp.) zapewnia sobie zdolność przetrwania w burzliwym otoczeniu, gdy potrafi przełamać jakże częste jeszcze wewnętrzne opory wobec stałego uczenia się, nieustannego samodoskonalenia się tak jako całość, jak w odniesieniu do poszczególnych osób, w tej organizacji funkcjonujących. Co więcej, szansa ta wzrasta,  gdy firma (lub inna organizacja) nabywa umiejętności ekonomicznego zarządzania procesem zdobywania niezbędnej wiedzy.

 


[1] W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli Przedsiębiorstwo Przyszłości, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010, s. 67-68.

[2] Grzegorz W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008, s. 40-41.

[3] Ibidem, s. 42-43. Tak sceptyczny wobec możliwej do osiągnięcia precyzji w przewidywaniu przyszłości, autor „Wędrującego świata” sam jednak w ostatnim rozdziale książki bardzo obszernie kreśli wyobrażenia na jej temat, sięgając połowy obecnego stulecia. I chociaż czyni to z licznymi zastrzeżeniami, niektóre z zapowiedzi odnoszące się do czasu bliższego okazały się zaskakująco trafne. W książce, która trafiła na półki księgarskie na kilka miesięcy przed wybuchem obecnego kryzysu, zapowiadał jego nieuchronność jako konsekwencję rozprzestrzenienia się spekulacji finansowych na nigdy jeszcze nie notowaną skalę. Uważał, że im wcześniej kryzys ten się ujawni, tym lepiej, bo podziała otrzeźwiająco tak na dominujące we współczesnym biznesie kregi jego decydentów jak i biernych lub wspierających te kręgi polityków. „Na dobrą sprawę – pisał –  warto byłoby przyspieszyć nadejście amerykańskiego – i, w ślad za tym, światowego – kryzysu finansowego. A to dlatego, że nie widać perspektyw na inne, bardziej twórcze i sensowne wyjście ze stanu tak głębokiej nierównowagi (…). Skoro, jak się wydaje, nie ma co liczyć na podjęcie twardych działań dostosowawczych ex ante, zanim uderzy kryzys, to należy pomóc w jego nadejściu, aby wymusić pożądane zmiany ex post”.


Jan Klimek

Jan Klimek

Prof. dr hab. Jan Klimek, pracownik naukowo-dydaktyczny Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Obowiązki nauczyciela akademickiego wykonuje w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, jest również Dyrektorem Instytutu Przedsiębiorstwa. Długoletni działacz samorządu gospodarczego i polityk. Jego działalność polityczna i samorządowa od zawsze była i jest silnie związana z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw. Interesuje się funkcjonowaniem i nowoczesnymi metodami zarządzania w organizacjach gospodarczych. Autor licznych publikacji, przede wszystkim z zakresu rozwoju przedsiębiorczości i doskonalenia zarządzania w sektorze MŚP oraz społecznej odpowiedzialności biznesu. Wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego, prezes katowickiej Izby Rzemieślniczej oraz członek Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w Brukseli, obserwator rynku pracy w EKES-ie. Jest również członkiem Komisji Trójstronnej, pełniąc równocześnie funkcję przewodniczącego zespołu ds. ubezpieczeń społecznych. Współtworzył i kierował polsko-szwajcarskim projektem wspierania przedsiębiorczości w Polsce. Projekt ten zdobył uznanie przedsiębiorców, którzy dzięki niemu poszerzyli swoją wiedzę i pogłębili umiejętności w dziedzinie zarządzania i funkcjonowania firm. Organizator i uczestnik wielu spotkań naukowych poświęconych małej i średniej przedsiębiorczości.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes