Logo SGH

Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw

Artykuł ukazał się w wydawnictwie PWE „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” nr 06/2011

Problematyka partnerstwa w łańcuchu dostaw w dobie wzrastającej niepewności i dynamicznych zmian w popycie nabiera szczególnego znaczenia. Poza obniżka kosztów i redukcją ryzyka przedsiębiorstwa zacieśniają współpracę w celu zwiększania zdolności konkurowania, łączenia dopełniających się kompetencji, czy zdobywania wiedzy w celu pozyskania nowych kompetencji. Relacje partnerskie są jednak oparte o szereg elementów, których dopełnienie pozwala na osiągniecie sukcesu w tego rodzaju współpracy. Należą do nich przede wszystkim zaufanie i komunikacja, czyli wymiana wiedzy. Elementy te powinny mieć charakter ciągły i pogłębiający się, aby gwarantować długoterminowe rezultaty satysfakcjonujące obydwie zaangażowane strony. Rozwiązania takie wciąż trudno znaleźć wśród relacji cechujących przedsiębiorstwa współpracujące w łańcuchach dostaw w Polsce.

Celem artykułu jest przedstawienie praktycznych przykładów wyróżniających się jakością partnerskiej współpracy na polskim rynku, do których należą: AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. i ekskluzywni dystrybutorzy farmaceutyczni; McDonald’s Polska Sp. z o.o. i HAVI Logistics Sp. z o.o.; Coty Polska Sp. z o.o. i Euro-Pegaz Transport Sp. z o.o. W celu dobrego zrozumienia możliwości kryjących się w potencjale partnerskich relacji, warto przeanalizować dostępne typy relacji, elementy i etapy współpracy oraz ważniejsze koncepcje ją wspierające. Nie bez znaczenia jest także percepcja kontrahentów o współtworzonym partnerstwie i pomiar możliwych występujących w niej luk oraz wybór metod pomiaru efektów współpracy w procesach zachodzących obrębie łańcucha dostaw, dzięki nim bowiem można poszukiwać rozwiązań usprawniających.

Typy relacji w łańcuchu dostaw

Przedsiębiorstwo może prowadzić jednocześnie więcej niż kilka typów relacji z tym samym lub różnymi współpracującymi podmiotami. Dobór typu relacji zależy głównie od istoty nabywanych od dostawców produktów, bądź usług dla posiadanych kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa i wagi oferowanego produktu finalnego dla odbiorców. Mogą być to zatem zarówno główni dostawcy stale współpracujący z przedsiębiorstwem i tacy, których rola jest bardzo ważna, choć współpraca nie musi mieć cech ciągłości, jak i inni dostawcy. W podobny sposób podzielić można klientów firmy.

Jeżeli realizacja celu firmy jest osiągana z uwzględnieniem przede wszystkim własnych interesów, to taki model funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku oparty jest w głównej mierze na transakcyjnej formie relacji z pozostałymi ogniwami w łańcuchu dostaw (rysunek 1). Transakcyjna forma współpracy dotyczy przede wszystkim produktów o niewielkim znaczeniu dla realizacji kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, ogólnodostępnych i posiadających wielu dostawców.

Rysunek 1 Relacja transakcyjna.



 

 

 

 

 

Źródło: A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 37.

Mówiąc o partnerstwie można wyróżnić trzy rodzaje zachowania, które jednocześnie są etapami zacieśniania współpracy polegającej na poszerzaniu zakresu wymiany informacji i współdzielenia funkcji oraz procesów w łańcuchu dostaw:

I.          Organizacje uznają siebie za partnerów, ale w ograniczonym stopniu koordynują działania i planowanie. Zazwyczaj jest to współpraca krótkoterminowa i angażuje pojedynczą funkcję przedsiębiorstwa.

II.        Przedsiębiorstwa współpracują integrując działania wielu działów i funkcji współdzieląc procesy (np. planowanie, prognozowanie, zarządzanie zapasami) w łańcuchu dostaw w dłuższym horyzoncie czasowym. [1]

III.       Partnerstwo strategiczne jest formą realizacji międzyorganizacyjnych strategii, co najmniej dwóch partnerów. Realizacja wspólnej strategii to osiąganie wspólnych, nadrzędnych w stosunku do własnych, celów poprzez działania wykorzystujące zasoby i struktury zarządcze obydwu autonomicznych przedsiębiorstw. Wielkość korzyści i ich podział może pozostać w relacji do wkładu partnerów[2] bądź być ustalona przez nich w obopólnym porozumieniu. Współpraca ta jest długofalowa, a uzyskanie efektu synergii między partnerami związane jest z pełnym współdzieleniem procesów. Ten rodzaj partnerstwa dotyczy niewielkiej ilości przedsiębiorstw, które mają wzajemny wpływ na swoje kluczowe kompetencje umożliwiający im osiąganie długoterminowych przewag rynkowych.

Dobór typu relacji w łańcuchu dostaw uwarunkowany jest jednak przede wszystkim celem współpracy i może on być rozpatrywany w aspektach[3]:

  • Łączenia sił w celu zwiększenia zdolności konkurowania (lepsze marże, większy udział w rynku członków koalicji),
  • Łączenia dopełniających się kompetencji (strumień przychodów zysków i/lub oszczędności w porównaniu z korzyściami udostępnionymi poszczególnym partnerom),
  • Uczenie się i przyswajanie wiedzy w celu zdobywania nowych kompetencji (nowe lub ulepszone umiejętności, nacisk na możliwości wykorzystania tych umiejętności).

Jednocześnie, pod uwagę należy wziąć szereg przesłanek sprzyjających powodzeniu w prowadzonym wspólnie przedsięwzięciu. Do cech tych można zaliczyć: kompatybilność przedsiębiorstw – podobne wartości, kultury organizacyjne, czy cele; filozofia i techniki menedżerskie; symetria – partnerzy o podobnej sile w łańcuchu dostaw.[4]

Elementy i etapy współpracy partnerskiej

Przedsiębiorstwa współpracujące na zasadach partnerskich troszczą się nie tylko o swoje, ale i o interesy wszystkich innych partnerów łańcucha dostaw. Jeżeli interesy którejkolwiek firmy odbiegają od interesów pozostałych, jej działania nie będą zwiększać efektywności całego łańcucha. Firmy muszą zatem w taki sposób kooperować, aby dążenie jednej firmy do maksymalizowania dochodów powodowało jednocześnie maksymalizowanie wyników osiąganych przez cały łańcuch dostaw. Tworzenie zachęt do większej efektywności możliwe jest poprzez swobodną wymianę informacji z dostawcami i klientami, chodzi tu głównie o bieżącą wiedzę na temat zmian w podaży i popycie, co umożliwia szybką reakcję. Ważnym jest także określenie ról, zadań i zakresów odpowiedzialności dostawców i klientów oraz sprawiedliwe dzielenie się ryzykiem, kosztami i zyskami wynikającymi z wprowadzenia nowych inicjatyw. [5]

Związki partnerskie częstokroć mają swój początek w czysto transakcyjnych relacjach. W celu podjęcia długoterminowej współpracy przedsiębiorstwa muszą wydzielić część posiadanych procesów powiązując je w zbiór współzależności działających na rzecz sukcesu wspólnego przedsięwzięcia. Taki proces wymaga odpowiedniego przygotowania, rozplanowania, zorganizowania i podlega negocjacjom. Jego realizacja związana jest z pokonywaniem pewnych etapów, należą do nich: faza przed zawarciem umowy, kiedy analizowane są czynniki wpływające na potrzebę pozyskania zasobów wybranego partnera i wynikające z tego potencjalne korzyści efektów synergii działań, faza formalizacji związku, kiedy określane są zasady współpracy, zakres i podział obowiązków, negocjacje warunków kontraktu oraz jego podpisania i faza operacyjna, kiedy następuje wymiana zasobów i realizacja założeń ujętych w kontrakcie.

Nie można oczekiwać, że partnerzy od momentu rozpoczęcia współpracy wykazywać będą cechy pełnej otwartości. Przekształcanie się początkowych relacji w relacje partnerskie rodzić może konflikty bądź rozczarowania związane z odmiennym od oczekiwanych rezultatem etapów cząstkowych zacieśniania współpracy. Wymaga on zatem od obydwu stron empatii, która z czasem zamienia się w zaufanie. To ono właśnie jest jednym z kluczowych czynników charakteryzujących relacje partnerskie, pozwalając na swobodny przepływ informacji zabezpiecza łańcuch dostaw przez ryzykami związanymi z wahaniami popytu.

W miarę upływu czasu trwania relacji współpraca staje się coraz bardziej umocniona i zindywidualizowana, co polegać może na:

  • traktowaniu klienta jako konkretnego i wyjątkowego z punktu widzenia dostawcy,
  • eliminacji pomyłek (reklamacji, korekt dostaw) we współpracy sprzedażowej,
  • maksymalnego dostosowania produkcji lub zakupu do potrzeb odbiorcy,
  • kreowaniu życzliwego stosunku do odbiorcy,
  • dostosowaniu rozwiązań odpowiadających klientowi, choć nie zawsze są one wygodne dla firmy,
  • spersonifikowaniu stosunku do klienta,
  • emitowaniu sygnałów informacyjnych o wyraźnym personalnym charakterze (eksponowania cech indywidualnych warunków sprzedaży, wygody w zakresie dostępności lokalizacyjnej, czy kompleksowości asortymentowej).[6]

Powodzenie współpracy opartej na relacjach partnerskich uwarunkowane jest zaistnieniem pewnej sekwencji zdarzeń. Może ona być rozumiana jako cykl reakcji wpływających na poszczególne elementy relacji, w której jakość współpracy uwiarygodniona jest działaniami popartymi zaufaniem nakierowanymi na jakość i innowacje w perspektywie długofalowej, jednocześnie określenie zachęt do wzrostu wydajności utrwala współpracę wywołując pełniejszą komunikację współdecydującą o jakości współpracy. Cykl ten został zaprezentowany na rysunku 2.

Rysunek 2 Współgrające elementy sukcesu współpracy w łańcuchu dostaw.

Źródło: R. Wilding, A. Humphries, Understanding collaborative supply chain relationships through the application of the Williamson organizational failure framework, “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, No. 4, 2006, s. 315.

Nie wszystkie projekty związane z zaangażowaniem partnerów we współpracę kończą się sukcesem. W poszukiwaniu przewag konkurencyjnych wynikających z partnerskiej współpracy warto mieć na uwadze aspekty, które są wymieniane jako przyczyny niepowodzenia takich relacji. Należą do nich[7]:

  • brak zaangażowania partnera we współpracę,
  • brak ciągłego i wzajemnego zaufania,
  • zmiany na rynku,
  • postrzeganie partnera jako potencjalnego konkurenta,
  • zbyt długi czas trwania projektu.

Koncepcje wspierające współpracę partnerską

Współpraca oparta na zasadach partnerstwa wspierana być może wdrażaniem koncepcji logistycznych, do których należą m.in.:

  • Koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz w uzupełnianiu zapasów (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) zakładająca systematyczną i długofalową współpracę pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw bazującą na wymianie informacji dążąc do zmniejszania poziomu zapasów i poprawy planowania zasobów w celu wzrostu wydajności całego łańcucha dostaw.[8]
  • Efektywna obsługa konsumenta (Efficient Consumer Response, ECR) polegająca na ścisłej współpracy pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw (także oferentami usług logistycznych), której celem jest zbudowanie efektywnego kosztowo systemu reagującego na potrzeby konsumenta i jego maksymalne usatysfakcjonowanie.[9]
  • Dokładnie na czas (Just-in-time) jest to koncepca operacyjna dostarczania materiałów i innych dóbr w ściśle określonych ilościach oraz dokładnie w takim czasie, w jakim firmy ich potrzebują. Pozwala to na minimalizację kosztów zapasów i marnotrastwa w systemie logistycznym. Celem jest ograniczanie zapasów przez nawiązywanie ścisłych i długotrwałych związków dążąc tym samym do ograniczania liczby dostawców. Zaletami ograniczania liczby dostawców jest poprawa jakości, dzielenie się innowacjami co ogranicza koszty. Toyota po wprowadzeniu tej koncepcji zredukowała liczbę dostawców do 250, podczas gdy General Motors miał w tym samym czasie kontrakty z 4000 dostawców.[10]
  • Zarządzane zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory, VMI) polega na zarządzaniu zapasami producenta bądź dystrybutora przez dostawcę, który decyduje o czasie i wielkości dostawy zapewniając pełną dostępność produktów. Głównymi korzyściami z zastosowania tej koncepcji są: redukcja błędów w wykonywanych operacjach, poprawa szybkości przebiegu procesu, wzrost poziomu obsługi klienta finalnego, zacieśnienie współpracy i ograniczenie liczby zwrotów.[11]

Innym wsparciem dla uelastycznienia funkcjonowania łańcucha dostaw i obniżki kosztów jest współdziałanie przy projektowaniu lub przeprojektowaniu produktów lub półproduktów oraz procesów technologicznych. Wczesne angażowanie dostawców w proces implementacji innowacji stosuje Toyota, która wymaga od dostawców opracowywania części i komponentów we własnym zakresie na etapie projektowania modelu. Korzyścią z punktu widzenia dostawcy jest nie tylko rozwój umiejętności, może on także liczyć na złożenie zamówienia przez Toyotę na produkcję opracowanej części.[12] Rozumiejąc kluczowość efektywności współpracy z dostawcami dla osiągania przewag konkurencyjnych, Toyota wypracowała jedną z zasad zarządzania, która brzmi „szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się”.[13]

Honda, konkurent Toyoty, przyjęła odmienne założenia we współpracy z dostawcami. Chcąc zabezpieczyć się przed sytuacją utraty kluczowego współproducenta lub dostawcy, współpracuje jednocześnie z kilkoma konkurującymi dostawcami wychodząc z założenia, że ta sytuacja motywuje dostawców do usprawnień w sferze jakości i kosztów.[14]

Luki w postrzeganiu partnerstwa

Partnerstwo charakteryzuje się wysokim poziomem zaufania wyrażającym się w dotrzymywaniu obietnic i pozytywnych intencjach wobec kontrahenta, odpowiedzialności w podejmowaniu decyzji i wydawaniu poleceń, złożoności i zakresu zasobów potrzebnych do realizacji współpracy oraz zaangażowania w budowaniu współpracy w dłuższym okresie. W celu uzyskania zamierzonych efektów współpracy obydwie strony muszą wyróżniać się wymienionymi cechami.

W rzeczywistości można mówić o występowaniu różnic w postrzeganiu charakteru istniejącego partnerstwa i skali własnego zaangażowania (czyli działania zgodnie z wskazanymi cechami) wobec zachowania partnera i jego postrzegania charakteru partnerstwa oraz skali jego zaangażowania. Efekt współpracy jest tym większy, im mniejsze są te różnice, czyli luki. Strzałki na rysunku 3 prezentują miejsca, w których istnieje możliwość występowania luk w postrzeganiu partnerskiej relacji przez dostawcę i odbiorcę.

Rysunek 3. Luki w postrzeganiu partnerstwa przez dostawcę i odbiorcę.

Źródło: por. M. Giannakis, Performance measurement of supplier relationships, Supply Chain Management: An International Journal 12/6 (2007), s. 405.

Luka nr 1 mierzy różnicę w postrzeganiu charakteru partnerstwa w kontekście istoty czynników tworzących go przez obydwa zaangażowane podmioty. Rozbieżność wskazuje na różnice w oczekiwaniach wobec współpracy i powinna być analizowana na początkowym etapie rozwoju relacji.

Luki nr 2 i 3 to rozdźwięk pomiędzy postrzeganiem oczekiwań wobec partnerstwa a rzeczywistemu, własnemu w nie zaangażowaniu. Jest ona mierzona i analizowana wewnątrz organizacji (dostawcy i odbiorcy) w celu dostosowania zasobów do faktycznych potrzeb.

Luki nr 4 i 5 wskazują, czy partnerstwo spełnia oczekiwania każdej ze stron. Ich analiza wykazuje postrzeganie charakteru partnerstwa wobec postrzegania skali zaangażowania w nie partnera.

Luki nr 6 i 7 pokazują rozdźwięk pomiędzy postrzeganiem własnego zaangażowania w partnerstwo i postrzeganiem skali zaangażowania partnera.

Luka nr 8 jest jedną z najtrudniejszych we współpracy podmiotów, ponieważ mówi ona o różnicach w percepcji zaangażowania kontrahenta w partnerstwo. Jej występowanie jest szczególnie groźne, jeżeli pojawia się ona np. w obszarze postrzegania zaufania pomiędzy partnerami.

Luka nr 9 mówi o niezgodności w postrzeganiu własnego zaangażowana w partnerstwo przez obydwie strony i jest najczęstszym przedmiotem nieporozumień w relacjach biznesowych. Wymaga ona opracowania wspólnego pomiaru efektywności współpracy.

Luki nr 10 i 11 to porównanie percepcji skali własnego zaangażowania w partnerstwo z postrzeganiem kontrahenta owego zaangażowania.

Pomiar luk w percepcji zaangażowania stron w partnerstwie pozwala na ich minimalizację, bądź eliminację. Poprawie ulegają nie tylko relacje, ale również efekt będący celem zawieranego partnerstwa. Dodatkową korzyścią z tak przeprowadzonych analiz jest możliwość konfrontacji wewnętrznego postrzegania charakteru partnerstwa wobec skali rzeczywistego zaangażowania w jego realizację.

Metody pomiaru efektów współpracy w łańcuchu dostaw

Istotą strategicznej współpracy partnerskiej jest nadwyżka korzyści wynikająca z jej podjęcia w stosunku do tych samych działań realizowanych przez przedsiębiorstwo samodzielnie, bądź z wykorzystaniem każdej innej formy relacji. Ocena efektywności współpracy i oszacowanie skutku w osiągnięciu celu strategicznego partnerów, wynikającego z synergii potrzeb, analizowane są w sposób indywidualny dla każdego przedsięwzięcia.

Zintegrowany łańcuch dostaw, charakteryzujących się współpracą partnerską pozwala osiągnąć m.in.:

  • wyższy poziom obsługi klienta,
  • niższe koszty składowania,
  • niższe koszty transportu,
  • niższe koszty utrzymywania zapasów
  • skrócenie terminu płatności,
  • poprawę dokładności prognozowania i planowania,
  • poprawę przepływu gotówki oraz wskaźników finansowych m.in. rentowności aktywów.

Podstawowym miernikiem efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw jest poziom satysfakcji klienta końcowego, ważne jednak, aby koszt realizacji wysokiego poziomu satysfakcji był optymalizowany. Chodzi tu o całkowity koszt produktu w miejscu jego konsumpcji. Na ten koszt składa się kompilacja jakości wykonywanych czynności w obrębie procesów odpowiedzialnych za dostawę towarów przepływających wzdłuż całego łańcucha dostaw. Mowa tu o koszcie wartości dodanej, a raczej kosztach kształtujących wielkość owej wartości. Jest ona tworzona przede wszystkim w obrębie zaopatrzenia, produkcji, magazynowania, zarządzania zapasami i transportu.

Do mierzenia i oceny efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw możną zastosować łącznie mierniki jakościowe i ilościowe badające czynności logistyczne i całe procesy.

Wśród najważniejszych, czy też najczęściej stosowanych mierników efektywności przepływu towarów wzdłuż łańcucha dostaw wymienić można:

  • czas cyklu realizacji zamówienia.,
  • poziom obsługi klienta,
  • czas trwania transportu,
  • terminowość dostaw,
  • pewność dostaw,
  • poziom zapasów.[15]

Poza efektywnością, współpraca w łańcuchu dostaw może być analizowana według kryterium stabilności (mierzonej długością trwania współpracy i brakiem zmian w strukturze własnościowej wspólnego procesu) i subiektywnej ocena sukcesu (dokonywanej przez obydwu partnerów jednocześnie, bądź oddzielnie). [16]

Rysunek 4 Model ścieżki tworzenia wartości: od czynników współpracy do wskaźników finansowych.

Źródło: T. M. Simatupang, R. Sridharan, Supply chain discontent, “Business Process Management Journal”, Vol. 11 No. 4, 2005, s. 358.

Współdzielone w partnerstwie procesy analizować i oceniać można także za pomocą:

  • Benchmarkingu polegającego na porównywaniu i analizie rozbieżności strategii, procesów, praktyk oraz ich efektów ze stosowanymi w przedsiębiorstwach (łańcuchach) konkurencyjnych. Punktem odniesienia mogą być także efekty osiągnięte w przeszłości lub określone w przyjętych celach. W benchmarkingu procesów logistycznych pomocny jest model SCOR (Supply Chain Operations Reference) obejmujący kluczowe czynności łańcucha dostaw, w tym także reagowanie, czyli prędkość z jaką łańcuch przekazuje produkt odbiorcy (mierzony czasem realizacji zamówień) i elastyczność, czyli sprawność łańcucha dostaw w tworzeniu odpowiedzi na zmiany rynkowe w celu osiągania przewagi konkurencyjnej (mierzone czasem odpowiedzi łańcucha dostaw i poziomem elastyczności produkcji).[17]
  • Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard), dla której punktem wyjścia jest wizja i misja organizacji przekładająca się na krótko i długoterminową strategię nie ograniczając się tylko do wskaźników finansowych. Poza nimi możliwy jest pomiar działalności w perspektywie klienta i procesów. Analizując bieżące działania przedsiębiorstwo staje się “organizacją uczącą się”.
  • Kluczowych wskaźniki wydajności (Key Performance Indicators, KPI), czyli wskaźniki używane w procesie pomiaru realizacji celów umożliwiające korektę wybranych elementów, by cele mogły zostać zrealizowane, a także dla podniesienia efektywności działań w poszczególnych obszarach działalności, monitorowania spełnienia oczekiwań i wymagań klientów.

Analizowane zmienne mogą być badane zatem w kontekście jakości, czasu, kosztu, czy elastyczności, czyli umiejętności dostosowywania się do niestabilnych warunków rynkowych.

Pełna ocena efektów podjętej współpracy uwzględnia zestawienie osiągniętych korzyści z kosztami ich uzyskania, np. inwestycji, kosztów operacyjnych, transakcyjnych, zaangażowania personelu, restrukturyzacji, bądź szkoleń. Szczególnie trudnym obszarem w tej materii jest możliwość dzielenia się informacją, przy czym mowa tu o kapitałochłonnych inwestycjach w integracje systemów informatycznych.

Dodatkowo, należy mieć na uwadze szereg cech wpisujących się w relacje partnerskie, które są związane z etyką biznesu, tj. zaufanie, uczciwość, czy rzetelność. Powodzenie we współpracy to także wynik tzw. miękkich kompetencji menedżerskich, czyli umiejętności komunikowania się, prezentowania wiedzy, wywierania wpływu na inne osoby (w tym negocjowania), nawiązywania kontaktu, utrzymywania długoterminowych relacji, zarządzania projektem, motywowania współpracowników i rozwijania ich potencjału.

Przykłady współpracy w łańcuchu dostaw w Polsce

I. AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. i trzej dystrybutorzy farmaceutyczni – łączenie kompetencji w celu zwiększenia sił konkurencyjnych w łańcuchu dostaw.

W drodze przetargu, firma AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. będąca producentem leków innowacyjnych, wyłoniła trzech dystrybutorów farmaceutycznych, którzy w modelu agencji pełnią rolę wyspecjalizowanego operatora logistycznego. Dostarczają one jako jedyne leki tego producenta do wszystkich aptek w Polsce. Rozwiązanie to wywarło wypływ nie tylko na pozycję pozostałych dystrybutorów i hurtowników, którzy zostali wyeliminowani z tego łańcucha dostaw, lecz także samych detalistów, czyli apteki, szczególnie te, które nie są zrzeszone we współpracy z wybranymi przez producenta pośrednikami. Łatwa transferowalność tego rozwiązania może zachęcić innych producentów do jego kopiowania. W konsekwencji konsolidował się będzie zarówno rynek hurtowni farmaceutycznych, jak i aptek.

Współpraca ta nacechowana jest elementami partnerstwa – zaufaniem, wymianą informacji i pełną integracją działań oraz systemów informatycznych. Dystrybutor będący agentem i nie będący właścicielem dostarczanego produktu obsługuje klienta końcowego – detalistę. W przypadku produktów nie posiadających bezpośrednich substytutów producent kontroluje cały system dystrybucji, co wpłynąć może na zmianę struktury układu sił w danym sektorze. Połączenie kompetencji w tym rozwiązaniu współdecyduje o nowych zasadach współpracy na tym rynku.

II. McDonald’s Polska Sp. z o.o. i HAVI Logistics Sp z o.o. – łączenie dopełniających się kompetencji.

Współpraca firmy HAVI Logistics z firmą McDonald’s oparta jest o koncepcję one stop shopping, czyli oferowanie kompleksowych i zintegrowanych usług logistycznych przez jednego operatora oraz „otwartych ksiąg”, polegającej na pełnej przejrzystości informacji o ponoszonych kosztach i zyskach. Firma Logpol Sp. z o.o. (obecnie HAVI Logistics Sp. z o.o.) była pierwszym operatorem logistycznym oferującym tego typu usługi na rynku polskim. Dostarcza ona kompletną usługę polegającą na zakupie około 400 różnych towarów od dostawców, dowozie ich do magazynu i wystawieniu faktury. Do obowiązków McDonald’s należy wybór dostawców, negocjacja cen i sporządzenie umowy. Na podstawie dziennego zapotrzebowania restauracji ustalana jest z dostawcą wielkość, częstotliwość, czas i sposób dostawy. Popyt i sprzedaż planowane są wspólnie z wyprzedzeniem w celu optymalizacji poziomu zapasów. W wyniku współpracy wskaźniki związane z jakością obsługi klienta, czyli niezawodność dostaw mierząca odsetek poprawnie zrealizowanych dostaw w stosunku do zamówienia i terminowość dostaw, czyli ich punktualność oscylowały w 2008 roku na poziomie 94 – 95% przewyższając te same średnie wskaźniki grupy HAVI Logistics w Europie.

W tym rozwiązaniu partnerzy we współpracy łączą swoje kluczowe kompetencje, które się dopełniają, w celu osiągnięcia wyższej wartości dla klienta.

III. Coty Polska Sp. z o.o. i Euro-Pegaz Transport Sp. z o.o. – uczenie się w celu zdobywania nowych i doskonalenia posiadanych kompetencji.

Firma Euro-Pegaz jest polskim operatorem logistycznym świadczącym usługi w zakresie co-packigu i transportu dla przedsiębiorstwa Coty Polska. Wysoka jakość serwisu, elastyczność działań i stałe zwiększanie posiadanego potencjału operatora powodowały rozwój współpracy pomiędzy parterami. Nowy wspólny projekt polegający na przeprowadzeniu świątecznej promocji „X-sets 2008” fundamentalnie różnił się od funkcjonujących zasad w zakresie koncepcji i rozmiarów współpracy. Sytuacja ta wiązała się z koniecznością reorganizacji części dotychczasowych struktur organizacyjnych i zakresu działań. W efekcie współpracy stworzono nowe procesy dające możliwość tworzenia nowych promocji bez zwiększania kompleksowości biznesu wpływając na wzrost przewagi konkurencyjnej, wypromowano polskiego dostawcę w międzynarodowych strukturach firmy Coty Polska, a także przygotowano podstawy do dalszych modyfikacji procesów logistycznych. Operator przejął know-how w sferze produkcji i co-packingu, zdobył unikalne na polskim rynku 3PL umiejętności i stworzył nową usługę porównywalną z 4PL.[18] Projekt odniósł pełen sukces i został oceniony jako najlepszy pod względem jakości i terminowości, jaki udało się w firmie Coty przeprowadzić w ostatnich dziesięciu latach.[19] Proces wzajemnego uczenia się od siebie w tym projekcie umocnił relacje pomiędzy partnerami stanowiąc zachętę do dalszej współpracy.

Zakończenie

Utrzymywanie relacji partnerskich pomiędzy przedsiębiorstwami (dostawcami i nabywcami) wpisuje się w charakterystykę konkurencyjnego łańcucha dostaw. Immanentną cechą możliwości podnoszenia jego efektywności poprzez taką współpracę jest zaufanie, które pozwala na swobodny przepływ informacji niezbędny do ograniczania ryzyka w łańcuchu dostaw. Zaufanie jako wynik doświadczenia wzrasta z czasem trwania relacji. Mówimy tu zatem o długofalowych efektach mierzonych wskaźnikami finansowymi, ale wynikających z czynników współpracy – jej jakości, wiarygodności, inwencji, trwałości, a przede wszystkim komunikacji, czyli owego dzielenia się informacją.

Specyfika relacji partnerskich nacechowana jest indywidualnym charakterem współpracy, w której znaleźć można szereg elementów jakościowych wypływających z posiadanych tzw. miękkich kompetencji menedżerskich.

Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw pozwala na wykorzystywanie dostępnych koncepcji logistycznych, tj. CPFR, ECR, Just-in-time, VMI lub wczesne angażowanie dostawcy w tworzenie produktu. Ich zastosowanie przyspiesza reakcję przedsiębiorstw na zmiany w popycie wpływając jednocześnie na optymalizowanie globalnych kosztów logistycznych w całym łańcuchu dostaw. Partnerstwo powinno być jednak analizowane zarówno w kontekście jego postrzegania przez kontrahentów, jak i mierzenia efektów pochodzących z tej współpracy.

Przewagi osiągane przez łańcuchy, w których utrzymywana jest współpraca partnerska zaczynają współdecydować o zacieśnianiu relacji pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami.

Przypisy

[1] Por. D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz i J.T. Gardner, Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, “The International Journal of Logistics Management”, Vol. 7, no 2, 1996, s. 2-3.

[2] A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 72.

[3] Y.L. Doz, G. Hamel, Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, HELION, Gliwice 2006, s. 136.

[4] Więcej na ten temat w: Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, red. K. Rutkowski, Oficyna wydawnicza SGH, Warszawa 1999, s. 109-110.

[5] H.L. Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, „Harvard Business Review” Polska, nr 25, Luty 2005.

[6] Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa 2002, s. 91.

[7] Więcej na ten temat w: J. Hoyt, F. Hug, From arms-length to collaborative relationships in the supply chain. An evolutionary process., “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 39, No. 9, 2000, s. 758.

[8] Więcej na ten temat w: Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki., red. K. Rutkowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa2005, s. 277 – 306.

[9] J.w., s. 243 – 271.

[10] Instrumenty zarządzania logistycznego, red. M. Ciesielski PWE, Warszawa 2006, s. 13 i 21.

[11] J.w., s. 104 i 105.

[12] M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000, s. 225.

[13] Więcej na ten temat w: J. K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2004, s. 309 – 340.

[14] Por. M. Christopher, Logistyka i zarządzanie… op.cit. s. 225.

[15] Więcej na temat w: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red. M Ciesielski, PWE 2009, s. 128 – 133.

[16] A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne… op. cit, s. 178.

[17] Instrumenty zarządzania… op. cit., s. 176.

[18] Więcej na ten temat w: L. Szelerski, P. Trębicki, M. Zawadka, A. Kowalczyk, KEIRETSU po Polsku, czyli: w jaki sposób firma może uzyskać oszczędności bez ograniczania przychodów operatora logistycznego, http://www.eurologistics.pl/download.php?what=seminarium&id=849

[19] Keiretsu – konkurencyjność w długofalowym partnerstwie, http://www.bankier.pl/wiadomosc/Keiretsu-konkurencyjnosc-w-dlugofalowym-partnerstwie-1934755.html

Bibliografia

  • Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000. Doz Y.L., Hamel G., Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, HELION, Gliwice 2006.
  • Giannakis H., Performance measurement of supplier relationships, “Supply Chain Management: An International Journal”, 12/6 (2007)
  • Hoyt J., Hug F., From arms-length to collaborative relationships in the supply chain. An evolutionary process, “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 39, No. 9, 2000.
  • Instrumenty zarządzania logistycznego, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2006,
  • Instrumenty zarządzania łańcuchem dostaw, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2009,
  • Keiretsu – konkurencyjność w długofalowym partnerstwie, http://www.bankier.pl/wiadomosc/Keiretsu-konkurencyjnosc-w-dlugofalowym-partnerstwie-1934755.html
  • Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J. T., Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, “The International Journal of Logistics Management”, Vol. 7, no 2, 1996.
  • Lee H.L., Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, „Harvard Business Review” Polska, nr 25, Luty 2005
  • Liker J. K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2004.
  • Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki., red. K. Rutkowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa2005
  • Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa 2002.
  • Simatupang T. M., Sridharan R., Supply chain discontent, “Business Process Management Journal” Vol. 11 No. 4, 2005.
  • Sulejewicz A., Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.
  • Szelerski L., Trębicki P., Zawadka M., Kowalczyk A., „KEIRETSU po Polsku, czyli: w jaki sposób firma może uzyskać oszczędności bez ograniczania przychodów operatora logistycznego, http://www.eurologistics.pl/download.php?what=seminarium&id=849
  • Wilding R., Humphries A., Understanding collaborative supply chain relationships through the application of the Williamson organizational failure framework, “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, No. 4, 2006.
  • Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, red. K. Rutkowski, Oficyna wydawnicza SGH, Warszawa 1999.

Katarzyna Nowicka

Adiunkt w Katedrze Logistyce, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes