Logo SGH

Wartość w modelu cloud computing

Artykuł ukazał się w Kwartalniku Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej „Przedsiębiorstwo przyszłości” Numer 2 (15) kwiecień 2013, Rok wyd. V

Dobór technologii informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwie jest przede wszystkim oparty na ich wpływie na redukcję kosztów, wzrost szybkości realizacji procesów biznesowych, a także poprawę integracji pomiędzy aplikacjami.[1] Pomimo ważnej roli jaką odgrywają funkcje IT (Information Technology) w przedsiębiorstwie rzadko należą one do kluczowych kompetencji. Ich istotą jest bowiem wsparcie procesów biznesowych i są one obszarem często oddawanym w outsourcing. Taka decyzja może zainicjować kreowanie nowych wartości wzmacniając przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa i jego pozycję na rynku.

Outsourcing funkcji IT nie jest zagadnieniem nowym, jednakże skalowalność (zazwyczaj zwirtualizowanych zasobów), wydajność i subskrypcyjne zasady opłat za zasoby rzeczywiście wykorzystane (np. w danym miesiącu) tworzą z modelu cloud computing (będącego formą outsourcingu funkcji IT) innowacyjne, ważne rozwiązanie dla podmiotów dążących do elastycznego konkurowania i przejrzystości procesów w kreowaniu wartości.  Cloud computing jest modelem udostępniającym funkcjonalność infrastruktury IT w takiej ilości, miejscu i czasie, który odpowiada aktualnym potrzebom podmiotu bez koniczności jej zakupu.  Jest ona dostarczana w formie usługi, a koszt ponoszony jest wyłącznie za te zasoby, które w danym momencie rzeczywiście są potrzebne bez względu na ich wielkość. Zasoby „podążają” za potrzebami, a nie odwrotnie.

Przedsiębiorstwo nigdy nie działa samotnie na rynku. Współpracując z innymi tworzy ono wspólne systemy wartości – oryginalne mapy wartości dla klientów. Dzięki dopełnianiu posiadanych indywidualnych kompetencji przedsiębiorstwa te osiągają przewagi konkurencyjne. Efekty kreowania wartości przez zarządzanie sterowane popytem klientów (demand-driven management) zostają wzmocnione. U ich podstaw leży integracja systemów IT umożliwiająca szybki i płynny przepływ informacji. Te zagadnienia są drugim aspektem poruszanym w niniejszym opracowaniu. Rozważania zostały zilustrowane analizą przykładu przedsiębiorstwa Winezja.pl Sp. z o. o.

Celem niniejszego opracowania jest analiza możliwości kreowania wartości przedsiębiorstw przez outsourcing usług technologicznych w modelu cloud computing, a także wskazanie roli wykorzystania zasobów i zdolności partnerów biznesowych w procesie tworzenia mapy wartości dla klientów, wspólnie kreowany jest system wartości zarządzany popytem klienta (demand-driven system management).

Wartość przedsiębiorstwa a technologie informatyczne

Przedsiębiorstwa różnicując swoją ofertę dla odbiorców w celu osiągania przewag konkurencyjnych oferują niepowtarzalne mapy wartości[2] dla klientów. Są one zbiorem korzyści, do których należą: wartość funkcji produktu (towaru i/lub usługi), jego formy, odpowiedniego czasu i miejsca, sposobu posiadania, komunikacji oraz informacji o produkcie, edukacji, doświadczeń i zaufania. W zamian klienci kreują szereg wymiernych strumieni (tj. pieniądze, dobra, czynności, informacje (o potrzebach lub działaniach innych firm), czas, opinie, lojalność, przyciąganie nowych klientów) przekładających się w sposób bezpośredni lub pośredni na wartość przedsiębiorstwa.[3] Punktem odniesienia w tej spirali zależności kreowania oraz wzrostu wartości dla klienta i przedsiębiorstwa jest czas reakcji przedsiębiorstwa na siłę owych strumieni w celu modyfikacji, dopasowania lub dostarczenia nowej mapy wartości dla klienta.

Dobór sposobu redukcji czasu reakcji na oczekiwania i potrzeby klientów jest także zdeterminowany znalezieniem takiego rozwiązania, które w ujęciu całkowitych kosztów prowadzenia działalności gospodarczej będzie tworzyło najwyższą wartość (korzyść finansową) przedsiębiorstwa. Jednocześnie, redukcja czasu reakcji na potrzeby klientów nie tylko prowadzi do szybszej ich obsługi (np. realizacji zamówienia), wpływa także na obniżkę kosztów i zwiększenie elastyczności podmiotu.[4]

Przepływ informacji od klienta, ich analiza i znajdowanie możliwości realizacji jego potrzeb angażuje zasoby całego przedsiębiorstwa. Wymaga od niego zatem doskonałej organizacji i integracji w obrębie struktury organizacyjnej, systemów informatycznych, procesów biznesowych, a także kompetencji pracowników w celu zapewnienia rozwiązań niezbędnych do szybkiego zaspokajania popytu (kształtowania mapy wartości dla klientów). Taki model zarządzania przedsiębiorstwem sterowany popytem klientów (demand-driven management) wymaga również współpracy pomiędzy partnerami w obrębie całego łańcucha dostaw, czyli „sieci organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom”.[5] Tym samym potrzebna jest integracja systemów wymiany informacji umożliwiająca szybką i płynną reakcję na zmiany w popycie klientów. Systemy IT znajdują zastosowanie praktycznie we wszystkich procesach i funkcjach przedsiębiorstwa wspierając kreowanie wartości dodanej. Ponadto, łatwość dostępu do internetu i wykorzystanie jego potencjału pomnaża ten efekt.

Warto pamiętać, że łańcuch wartości przedsiębiorstwa jest częścią szerszego zakresu czynności – systemu wartości.[6] System ten obejmuje łańcuchy wartości dostawców, przedsiębiorstwa, kanałów dystrybucji i nabywców. Tym samym firma, aby rozwijać przewagi konkurencyjne powinna optymalizować lub koordynować powiązania z zewnętrznymi partnerami biznesowymi. Podstawą takiej współpracy jest wymiana informacji.

Systemy wartości sterowane popytem klientów wspólnie budują mapy wartości dla klientów finalnych. Przedsiębiorstwa zaangażowane we współtworzenie takich map za każdym razem kreują unikatowe rozwiązanie, celem którego jest uzyskiwanie przewag konkurencyjnych. Dlatego łączą one swoje kluczowe kompetencje (unikatowe zasoby i zdolności) wnosząc wkład w wartość postrzeganą przez klienta. Wykorzystanie specyficznych, unikatowych zasobów poszczególnych przedsiębiorstw przekracza ich formalne granice. Współpraca taka musi zatem być oparta na partnerskich relacjach, a platformą dla jej efektywnego funkcjonowania są systemy IT.

Jednocześnie, analizując wyniki badania przeprowadzonego przez firmę Deloitte, okazuje się, że wśród funkcji, w których przedsiębiorstwa upatrują największego potencjału optymalizacji kosztów, znalazły się IT (20% wskazań jako obszar optymalizacji kosztów ostatniego programu i 27% wskazań jako obszar planowany do objęcia w następnym programie optymalizacyjnym) i funkcje administracyjne (odpowiednio: 11% i 20%).[7] Ponad 70% respondentów uważa udoskonalenie procesów biznesowych przez ich uproszczenie, eliminację lub outsourcing (czyli „dobór i zaangażowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych pozwalający firmie na koncentrację działań na kluczowych kompetencjach, a w razie potrzeby, ożywiając jej działalność dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy usługi. (…) firma może ze współpracy z dostawcą odnieść korzyści na poziomie strategicznym i w rezultacie skoncentrować się na tym, co robi najlepiej i co tworzy jej przewagę konkurencyjną”[8]) za dźwignię kosztową mającą główny wpływ na przedsiębiorstwo. Największych korzyści upatrywano w podniesieniu sprawności i szybkości działania oraz eliminacji zbędnych czynności i wprowadzeniu kontroli efektywności, a także optymalnym wykorzystaniu technologii informatycznych. 55% respondentów wskazało na potrzebę zmiany kultury świadomości ponoszonych w organizacji kosztów, a 49% z nich uznało usługi obce za obszar mogący mieć największy wpływ na koszty organizacji.[9]

Model cloud computing a wartość przedsiębiorstwa

Cloud computing („przetwarzanie w chmurze”, „chmura obliczeniowa”) jest to świadczenie usług informatycznych za pośrednictwem infrastruktury sieciowej. Cloud computing jest modelem umożliwiającym dostęp przez internet do współdzielonej puli zasobów obliczeniowych (np. sieci, serwerów, pamięci masowych, aplikacji i usług), są one konfigurowalne, dostępne „na życzenie”, mogą być szybko alokowane i zwalniane przy minimalnej interakcji użytkownika usług umożliwiając elastyczne zwiększanie lub zmniejszanie zasobów w zależności od bieżącego zapotrzebowania.[10] Można wyróżnić trzy główne modele usług w ramach cloud computing:

I. IaaS (Infrastructure as a Service) – dostarczenie klientowi infrastruktury informatycznej (sprzętu, oprogramowania i serwisowania).

II. PaaS (Platform as a Service) – wynajem usługobiorcy wirtualnego środowiska pracy znajdującego się na serwerach dostawcy.

III. SaaS (Software as a Service) – klient otrzymuje jedynie potrzebne mu funkcje programów działających na serwerze i w środowisku dostawcy bez konieczności zakupu licencji, płacąc jedynie za każdorazowe ich użycie (np. Customer Relationship Management CRM – zarządzanie relacjami z klientem, Enterprise Resources Planning ERP – planowanie zasobów przedsiębiorstwa, Human Resources Management HRM – zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy zarządzania pocztą, stronami WWW i inne, a także aplikacje biurowe (edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne, programy do tworzenia prezentacji, itp.).

Cloud computing ma charakter mierzalny (liczba przesłanych bajtów, czas korzystania itp.), a odbiorca płaci tylko za rzeczywiste korzystanie z zasobów (pay per use). Oznacza to eliminację konieczności zakupu licencji, bądź instalowania i administracji oprogramowaniem. Usługobiorca płaci za użytkowanie określonej funkcji bez zakupu sprzętu czy oprogramowania, posiadany komputer (lub inne urządzenie z podłączeniem do internetu) pełni rolę terminala. Funkcjonalność jest tu rozumiana jako usługa (dająca wartość dodaną użytkownikowi) oferowana przez infrastrukturę IT[11]. Porównanie najważniejszych charakterystyk tradycyjnego modelu (on-premise), w którym przedsiębiorstwo jest właścicielem zasobów IT (pełnej infrastruktury informatycznej – oprogramowania oraz sprzętu) i modelu cloud computing znajduje się w tabeli 1.

Tabela 1. Najważniejsze charakterystyki modelu tradycyjnego i cloud computing.

Tradycyjny model IT

(on-premise)

Cloud computing

(on-demand)

Infrastruktura IT jest zlokalizowana w przedsiębiorstwie i zarządzana wewnętrznie.

Infrastruktura IT jest zlokalizowana całkowicie lub częściowo poza przedsiębiorstwem, bądź wewnątrz przedsiębiorstwa.

Infrastruktura IT i oprogramowanie są nabywane dla najwyższego (szczytowego) zapotrzebowania na moc obliczeniową. Niedoszacowanie lub przeszacowanie zapotrzebowania na moc obliczeniową może skutkować utraconymi możliwościami lub zbędnie zamrożonym kapitałem.Słuchaj

Usługi są dostosowane do faktycznego zapotrzebowania, zapewniając elastyczność zarządzania mocą obliczeniową.

Biznes uzależniony od posiadanych zasobów IT.

Zasoby IT dostosowane do bieżących potrzeb biznesu.

Awaria systemu skutkuje brakiem dostępu do zasobówSłownik – Wyświetl szczegółowy wpis w słowniku..

W przypadku awarii klient obsługiwany jest przez centrum zapasowe (redundacja zasobów dostępnych dla klienta) bez wpływu na bieżące procesy biznesowe.

Inwestycja w aktywa stałe. Konieczność ponoszenia kosztów aktualizowania i rozbudowy infrastruktury.

Opłata za usługę, np. w cyklu miesięcznym.

Źródło: opracowanie własne.

Cloud computing może być wdrożony w trzech następujących, podstawowych sposobach:

Chmura prywatna (private cloud) – infrastruktura jest własnością lub jest dzierżawiona przez jednego usługobiorcę i wykorzystywana wyłącznie przez niego zazwyczaj w celu ograniczania liczby serwerów oraz urządzeń sieciowych lub zarządzania nimi w zintegrowany sposób.

Chmura publiczna (public cloud) – infrastruktura jest własnością pojedynczego usługodawcy i jest skierowana np. do ogółu społeczeństwa lub konkretnych branż.

Chmura hybrydowa (hybrid cloud) – infrastruktura jest kombinacją dwóch wymienionych rozwiązań. Mniej skomplikowane rozwiązania mogą być dostarczane poprzez chmurę publiczną, a bardziej zaawansowane w formie chmury prywatnej.

W przeprowadzonym w marcu 2011 roku, na próbie 1513 organizacji (zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji), badaniu dotyczącym poziomu wdrożeń i oceny funkcjonowania modelu cloud computing, 60% respondentów zadeklarowało jego korzystny wpływ na prowadzoną działalność. Analiza zwrotu z inwestycji (ROI – Return on Investment) z wdrożenia modelu cloud computing wykazała, że dla 41% podmiotów wskaźnik ROI waha się pomiędzy 21% a 50%.[12]

Głównym atutem model cloud computing jest dostarczenie takiego narzędzia, które wspierając procesy biznesowe kreuje nowe przewagi konkurencyjne i kompetencje przedsiębiorstw zwiększając rentowność prowadzonej działalności. Stwarza on nowe szanse biznesowe ze względu na szereg właściwych sobie charakterystyk, tj. skalowalność i powszechna dostępność do zasobów z wykorzystaniem internetu, mierzalność zwiększająca przewidywalność kosztów, łatwość wdrożenia, innowacyjność poprzez dostęp do najnowszych rozwiązań IT, wydajność będąca efektem możliwości korzystania z dowolnej liczby procesorów o bardzo dużej mocy, bezpieczeństwo i przeniesienie ryzyka na dostawcę usług.[13] W efekcie jego zastosowania redukowane są koszty i zmienia się ich struktura z CAPEX na OPEX, skraca się czas reakcji ze względu na dostęp do danych i odpowiadanie w czasie rzeczywistym.

Model ten jest katalizatorem centralizującym informacje, łączącym luki w procesach, tworzącym w czasie rzeczywistym możliwość realizacji efektywnej obsługi coraz bardziej wymagających klientów w zglobalizowanej gospodarce. Umożliwiając integrację danych na potrzeby realizacji dynamicznej współpracy w obrębie przejrzystego i elastycznego łańcucha dostaw wpływa na strukturę całkowitych kosztów posiadania. W jednym z ostatnich badań przeprowadzonych przez M. Christophera stwierdzono, że rozwiązania dostępne w modelu cloud computing wychodzą naprzeciw wyzwaniom problematyki zachowania przejrzystości łańcucha dostaw.[14]

Poza korzyściami wynikającymi z zastosowania modelu cloud istnieją także obawy związane z jego implementacją. Do najczęściej zgłaszanych należą: bezpieczeństwo danych poufnych, czasowa niedostępność usług, wysoki poziom kosztów korzystania z usług i trudność z powrotem do poprzedniego, tradycyjnego modelu.[15]

Według analityków firmy Gartner, model cloud computing będzie rozwijać się w coraz szybszym tempie. Do końca 2012 roku aż jedna na pięć firm nie będzie już miała własnych zasobów IT[16], lecz będzie korzystała z outsourcingu tych usług. Oszacowano, że w 2013 roku osiągnie wartość około 150 mld USD.[17] Do 2016 roku rynek ten ma być wart około 206,6 mld USD. W 2013 roku najbardziej dynamicznie będą rozwijać się usługi oferowane w rozwiązaniu IaaS – przewidywany wzrost o 41%, usługi związane z zarządzaniem siecią i bezpieczeństwem – wzrost o 27%, PaaS – wzrost o 26,6% oraz SaaS – wzrost o 17,4%.[18]

Winezja.pl Sp. z o. o.  – analiza praktyki biznesowej[19]

Przedsiębiorstwo Winezja.pl Sp. z o.o. jest podmiotem funkcjonującym od maja 2010 roku na rynku dystrybucji wysokogatunkowego wina w Polsce. Głównymi inwestorami firmy Winezja.pl i partnerami w tym przedsięwzięciu są przedsiębiorstwa AMBRA S. A. oraz JADE Sp. z. o. o. Podstawowym kanałem pozyskiwania klientów jest platforma internetowa do obsługi sektora business-to-customer (B2C). Firma Winezja.pl jest kanałem dystrybucji bezpośredniej produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo AMBRA S. A.

Koncepcja modelu biznesowego Winezja.pl polega na oferowaniu klientowi możliwości wyboru spośród około 700 rodzajów win pochodzących z całego świata. Poprzez stronę www klient zamawia skomponowany zestaw asortymentu z gwarancją dostawy na następny dzień i bez uszkodzenia dostarczonego towaru (wartość czasu i miejsca tworzona przez partnerów biznesowych Winezja.pl). Portal ma także społecznościowy i edukacyjny charakter. Klienci mogą wymieniać się opiniami na temat jakości produktu i poziomu obsługi, ale konsultować swoją wiedzę (telefonicznie oraz on-line), radzić się ekspertów, poszerzać znajomość kraju, regionu czy winiarni oraz producenta, od którego pochodzi zamówiony towar. Istnieje także możliwość odbycia bezpłatnego kursu winiarskiego, wyjazdów enoturystycznych i uczestnictwa w nieodpłatnych degustacjach[20] (wartość edukacji).

Zespół Winezja.pl to skomplikowana i rozproszona geograficzne organizacja, w której każdy z współpracowników oraz partnerów pełni funkcje, bez których cały proces realizacji zamówienia przy założonych standardach nie mógłby być realizowany. Stały kontakt i płynna współpraca są zatem niezbędne.

W toku bieżącej działalności firmy i jej szybkiego rozwoju zaistniały trudności związane z koordynacją jednoczesnego przepływu informacji w obrębie całej struktury organizacyjnej. Sytuacja ta wiązała się z koniecznością ponoszenia zbędnych kosztów związanych z organizacją spotkań i podróży służbowych, a przede wszystkim z marnotrawstwem czasu pracy osób zaangażowanych w procesy decyzyjne. Wszystkie te działania nie dodawały wartości prowadzonej działalności gospodarczej. Nieefektywne zarządzanie czasem opóźniało podejmowanie decyzji osłabiając pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Zapewnienie rozwoju firmy wymagało posiadania adekwatnej infrastruktury IT eliminującej potencjalne możliwości utraty sprzedaży.

W wyniku przeprowadzonej przez zarząd Winezja.pl analizy dostępnych na runku rozwiązań stwierdzono, że zastosowanie rozwiązania w modelu tradycyjnym byłoby inwestycją mającą długi czas zwrotu i pociągającą za sobą duże nakłady finansowe na infrastrukturę IT, jej utrzymanie, dodatkową powierzchnię biurową oraz wyposażenie serwerowni w niezbędne narzędzia gwarantujące ciągłość działań przedsiębiorstwa. Z teto względu firma zdecydowała się na wdrożenie modelu cloud computing.

Bazę informatyczną dla Winezja.pl stanowi platforma do zarządzania relacjami z klientami CRM, która pomaga w administrowaniu i zarządzaniu informacją. Jej wybór pozwolił na szybkie uruchomienie działalności handlowej na bardzo wymagającym rynku. Są w niej zbierane informacje o preferencjach klientów służące dostosowaniu oferty do ewoluujących potrzeb.

Kolejnym krokiem wspomagającym rozwój przedsiębiorstwa była poprawa jakości zarządzania poprzez wdrożenie pakietu oprogramowania do komunikacji. Wspiera on pracę zespołową i skraca czas podejmowania decyzji. Sygnalizuje dostępność pracowników monitorując ich aktywność i kalendarze, obsługuje pocztę elektroniczną, pozwala na prowadzenie błyskawicznej komunikacji oraz umożliwia dostęp do dokumentów we współdzielonej przestrzeni on-line (a zatem jednoczesną pracę wszystkich partnerów przy udoskonalaniu wartości kreowanej dla klienta). Umożliwia organizowanie telekonferencji, ułatwia podział zadań, tworzenie harmonogramów i późniejszą kontrolę realizacji projektu.

Firma ponosi opłaty jedynie za wykorzystane zasoby w modelu subskrypcyjnym, w cyklu miesięcznym. W maju 2011 roku koszt korzystania z powyższych usług w modelu cloud computing wynosił 8,25 Euro za jednego użytkownika. Przejście do tego modelu trwało pół dnia, a dołączenie kolejnej osoby korzystającej z wymienionej funkcjonalności zajmuje około 3 – 5 minut. Niezbędnym kosztem, który musiał zostać poniesiony był zakup łącza umożliwiającego szybki i bezproblemowy dostęp do internetu.

Winezja.pl jest traktowana przez zarządzających jak projekt, którego nadrzędnym celem jest pozyskiwanie i dbanie o klienta. Dąży się do wzrostu rozpoznawalności marki i ciągłego wzrostu liczby odwiedzin strony internetowej. Sposób realizacji tak postawionego celu oparto na kluczowych kompetencjach firmy i współpracujących partnerów.

Poza różnorodnością kompetencji współpracujący partnerzy tworzący mapę wartości dla klientów Winezja.pl posiadają też różne lokalizacje geograficzne. Zarządzanie strategią i rozwojem, a także kreowanie polityki sprzedażowej oraz marketingowej, związanej z bieżącą działalnością firmy jest odpowiedzialnością zarządzających Winezja.pl, której siedziba zlokalizowana jest w Warszawie. Za jakość wiedzy, związanej z szeroko pojętą branżą winiarską, dostępnej na portalu Winezja.pl odpowiedzialny jest ekspert – do współpracy w zakresie merytorycznym wybrano kilkukrotnego mistrza Polski sommelierów – T. Koleckiego-Majewicza, którego rolą jest pozyskiwanie informacji o nowych produktach poszerzających ofertę firmy i stały kontakt z klientami. Ta funkcja związana jest z nieustannymi podróżami po całym świecie i wymaga jednocześnie ciągłych kontaktów z zarządem firmy. Portal Winezja.pl, za pomocą którego składane są zamówienia został opracowany, i jego funkcjonalność jest na bieżąco uaktualniania, przez firmę JADE Sp. z o.o. pochodzącą z Torunia. Jest to jedna z najdynamiczniej rozwijających się technologiczne firm w Polsce.[21] Do rozwoju portalu wykorzystuje ona technologie lidera dostarczającego oprogramowanie w modelu cloud computing – Microsoft Sp. z o. o.

Uruchomiony w maju 2010 roku serwis uzyskał tytuł Strony Roku 2010 – Webstar Internautów (w kategorii sklep internetowy), a także otrzymał nagrodę Złotej Strony Miesiąca tygodnika WPROST.[22] W XV edycji konkursu organizowanego przez Computerworld, firma Winezja.pl uzyskała tytuł Lidera Informatyki 2011.

Podstawą sukcesu opisanego przedsiębiorstwa jest zarządzanie projektami i procesami w oparciu na rozwiązana dostępne w modelu cloud computing oraz umiejętność wykorzystania kluczowych kompetencji partnerów wspierających realizację wizji, celów oraz wymogów klientów Winezja.pl. W konsekwencji połączenia obydwu rozwiązań tworzona jest mapa wartości dla klientów kreująca wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Dzięki systemowi IT istnieje możliwość obserwacji trendów sprzedaży, statusów zamówień i otrzymywane są sygnały o przestojach, dzięki temu firma może reagować na problemy w czasie rzeczywistym. Jednocześnie, kupowane usługi charakteryzują się wysokim poziomem bezpieczeństwa i niezawodnością poprzez szyfrowanie komunikacji, filtrowanie antywirusowe i antyspamowe, stałe kopiowanie danych, a administrowanie nimi nie wymaga od przedsiębiorców wiedzy technicznej, ponieważ znaczna część zadań odbywa się automatycznie (zdalnie). Tym samym mogą oni koncentrować się na kompetencjach organizacji i zarządzaniu nią.

System CRM pozwolił firmie Winezja.pl na usprawnienie zarządzania procesami łańcucha wartości dodanej. Pakiet oprogramowania natomiast ujednolicił komunikację i umożliwił bieżące zarządzanie organizacją odpowiadając na wymogi klientów w czasie rzeczywistym. W obydwu przypadkach (CRM i oprogramowanie do komunikacji) dostęp do danych odbywa się za pośrednictwem internetu niezależnie od lokalizacji i wykorzystywanych urządzeń. Rozwiązanie ma charakter chmury hybrydowej.

Ze względu na zastosowanie rozwiązania w modelu cloud computing zwiększona została efektywność współpracy, zoptymalizowano procesy, ograniczono liczbę wyjazdów służbowych, system zarządzania wiedzą i obieg dokumentów stały się spójne. Model subskrypcyjny dostępu do zasobów IT pozwolił na uniknięcie kosztownych inwestycji w ich posiadanie w formie własnych aktywów. Przedsiębiorstwo może realizować dowolne pod względem wielkości zamówienia i bezproblemowo obsługiwać sprzedaż w okresach wzmożonej aktywności klientów (branża ta charakteryzuje się sezonowością sprzedaży). W ciągu pierwszych dwóch miesięcy działalności platformy Winezja.pl w cloud computing firma osiągnęła przychód zaplanowany na pół roku.[23] Stale realizuje ona zakładane plany sprzedażowe z nadwyżką.

Warto zauważyć, że koncepcja chmury w Winezja.pl  jest odzwierciedlona nie tylko w modelu utrzymania infrastruktury IT.  Wszystkie procesy towarzyszące zarządzaniu sprzedażą i łańcuchem dostaw odbywają się dzięki wirtualnym rozwiązaniom. Jest to konsekwencją pełnej integracji systemów informatycznych z firmami zaangażowanymi w proces obsługi klienta końcowego, czyli z Centrum Wina – Dystrybucja Sp. z o.o., Schenker Sp. z o.o. i UPS Polska Sp. z o.o.

Należy podkreślić, że samodzielna realizacja opisanego procesu przez firmę Winezja.pl nie byłaby możliwa. Przedsiębiorstwo nie posiada floty samochodowej, kierowców i magazynu. Opierając jednak swój model biznesowy na technologiach w chmurze obliczeniowej i kreowanie mapy wartości dla klientów z wykorzystaniem kompetencji (zasobów i zdolności) partnerów biznesowych jest w stanie sprawinie funkcjonować i rozwijać się.

Koncepcją prowadzenia działalności przez firmę Winezja.pl jest budowanie relacji z klientem i tylko te inwestycje, które spełniają to założenie są tu rozważane. Właściciele rozumieją wzrost kosztów tylko w konsekwencji wzrostu skali prowadzonego biznesu. Wszystkie pozostałe działania, niedodające wartości przy realizacji takiej koncepcji, są oddawane w outsourcing firmom, które mogę je dostarczyć taniej i lepiej.

Niewątpliwymi atutami opisanego rozwiązania jest ograniczenie kosztów związanych z działaniami, które nie dodają wartości przedsiębiorstwu i możliwość nienabywania własnych aktywów stałych. Spośród rozwiązań dostępnych na rynku dobrano takie, które w najbardziej optymalnym stopniu łączy odmienne kluczowe kompetencje partnerów biznesowych kreując przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa w oparciu na zintegrowanych systemach IT. Za pomocą przetwarzania w chmurze udoskonalono szereg procesów i usprawniono zarządzanie, skrócił się czas podejmowania decyzji, wprowadzania zmian i reakcji na popyt klientów. Bez ponoszenia zbędnych kosztów firma ma dostęp do nowoczesnych rozwiązań IT elastycznie dopasowujących się do rozwoju biznesu i jednocześnie stymulujących go.

Oczywiście zaprezentowane rozwiązanie ma także słabe strony zagrażające dalszemu sprawnemu rozwojowi firmy, tj. uzależnienie korzystania z zasobów i możliwości złożenia zamówienia od dostępu do internetu, czy też (związane z klasycznymi wadami outsourcingu) potrzeba konstrukcji planów zabezpieczających ryzyko niepowodzenia we współpracy z partnerami, zbytnie uzależnienie się od nich lub obawa o utratę poufnych informacji, itp. Wdrożone rozwiązanie i model biznesowy są relatywnie łatwo transferowalne przez inne podmioty. Istnieje zatem konieczność przyjęcia strategii „ucieczki do przodu” wymagającej ciągłego doskonalenia wdrożonego rozwiązania na i tak już dosyć wysoko konkurencyjnym rynku.

Warto też wskazać potencjał kreowania wartości firmy ze względu na zastosowane technologie i rozwiązania stanowiące możliwe kierunki dalszego rozwoju. Należą do nich np.:

  • możliwość wejścia na nowe, zagraniczne rynki zbytu bez konieczności inwestycji w aktywa niezbędne do prowadzenia takiej działalności gospodarczej,
  • nawiązanie relacji i dołączenie do ofert innych sklepów rozwijających swoją sprzedaż za pomocą internetu,
  • dotarcie do grupy klientów, dla których zakupy przez internet są głównym źródłem zaopatrzenia,
  • wprowadzenie modelu telepracy wpływającego na dalsze obniżanie kosztów, tj. wynajem powierzchni biurowych, czy dojazdy do pracy pracowników.

* * *

Bez względu na bieżącą sytuację gospodarczą, przedsiębiorstwa zawsze dążą do obniżania kosztów i poprawy funkcjonowania w celu osiągania przewag konkurencyjnych współdecydujących o ich wartości. Prawidłowe wskazanie i koncentracja działań na kluczowych kompetencjach organizacji daje możliwość osiągania owych przewag. Jest ona jednak zdeterminowana z jednej strony właściwym określeniem tychże kompetencji, z drugiej natomiast prawidłowym doborem partnerów biznesowych, dla których przejęte od przedsiębiorstwa niekluczowe kompetencje są ich silnymi stronami. Mowa tu o outsourcingu funkcji przedsiębiorstwa, które nie kreują wartości dodanej, a przez ich oddanie do obsługi przez podmioty zewnętrzne (partnerów biznesowych) taką wartość zaczynają tworzyć.

Celem niniejszego opracowania była analiza możliwości kreowania wartości przedsiębiorstw przez outsourcing usług technologicznych w modelu cloud computing. Efekt ten przejawia się w dwojaki sposób. Po pierwsze przedsiębiorstwo czerpie korzyści eliminując zbędnie koszty, zamrożony kapitał i ryzyko nieciągłości funkcjonowania. Po drugie, osiąga możliwość tworzenia nowych kompetencji kreujących jego wartość. Model cloud computing daje potencjał tworzenia przedsiębiorstw o nowej jakości działania.

Nie należy jednak pozostawać bezkrytycznym wobec potencjalnych zagrożeń wynikających z decyzji o zmianie modelu biznesowego. Za każdym razem, również w tym przypadku, wymaga ona adekwatnej analizy ekonomicznej w wymiarze finansowym i organizacyjnym, także w ujęciu długoterminowych efektów. W przypadku posiadania własnych zasobów IT mogą one na początkowym etapie nie mieć uzasadnienia zmiany sposobu dostępu do funkcji IT, co może mieć miejsce szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw.

Badanie miało również na celu wskazanie roli wykorzystania zasobów i zdolności partnerów biznesowych w procesie tworzenia mapy wartości dla klientów.

Międzyorganizacyjne systemy wartości dzięki dopełnianiu posiadanych kompetencji kreują mapy wartości dla klientów. Aby móc w ten sposób osiągać przewagi konkurencyjne ważna jest koncentracja na redukcji czasu podczas realizacji każdej czynności w procesie obsługi klienta. Jest to możliwe dzięki integracji systemów IT pomiędzy współpracującymi partnerami. Potrzeba zgłoszona przez klienta jest informacją, która w czasie rzeczywistym dociera do wszystkich zaangażowanych przedsiębiorstw tworzących system wartości zarządzany popytem klienta (demand-driven system management).

Możliwość tworzenia i skutecznego konkurowania przedsiębiorstwa istnieje również wtedy, gdy jest ono w stanie umiejętnie dobrać partnerów biznesowych, których kluczowe kompetencje będą dodawać wartości do procesu lub wręcz tworzyć go. Partnerzy, realizując swoje kluczowe kompetencje, wspierają budowanie wartości innych podmiotów co stanowi interesujące rozwiązanie dla polskich przedsiębiorstw z niemal wszystkich sektorów, a szczególnie tych, które rozpoczynają działalność w branży e-commerce.

Przykład przedsiębiorstwa Winezja.pl to prezentacja podmiotu, który buduje swoją wartość w oparciu na łączeniu korzyści z zastosowania technologii (funkcjonalności zasobów IT) i kompetencji (zdolności i zasobów partnerów) nie będąc ich właścicielem i nie ponosząc w związku z tym znacznych nakładów finansowych. Jego kluczową kompetencją natomiast jest budowanie relacji z klientem finalnym (konsumentem), a wszystkie pozostałe działania są pozyskiwane z rynku w formie zakupu usług. Współtworzą one mapę wartości i przewagi konkurencyjne. W takim ujęciu można stwierdzić, że zasoby i zdolności partnerów biznesowych kreują wartość współpracującego z nimi przedsiębiorstwa.

Opisane rozwiązanie może stanowić dla innych przedsiębiorstw przykład sposobu rozszerzenia tradycyjnych kanałów dystrybucji o sprzedaż bezpośrednią w krótkim czasie bez ponoszenia znacznych nakładów inwestycyjnych. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu modelu cloud computing.

Warto zaznaczyć, że cloud computing jest również szansą na redukcję kosztów i poprawę jakości funkcjonowania instytucji publicznych i innych organizacji. Eliminując zbędne wydatki na budowę własnej (częstokroć nazbyt rozbudowanej) infrastruktury IT uwalniają one środki, które mogą być inwestowane we wspieranie rozwoju ich najważniejszych kompetencji i zadań.

Badania nad znaczeniem koncepcji modelu cloud computing prowadzone są m.in. w Carnegie-Mellon University, Florida International University, the Massachusetts Institute of Technology, Purdue University, University of California-Irvine, University of California-San Diego, University of California-Santa Barbara, University of Maryland, University of Massachusetts, University of Virginia, University of Washington, University of Wisconsin, University of Utah, Yale University i innych. W Polsce we współpracę nad modelem cloud computing zaangażowała się Politechnika Wrocławska wraz z firmą IBM Polska Sp. z o.o., a w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie prowadzone są na ten temat Studia Podyplomowe.[24]

Przypisy

[1] A Forrester Research, Inc., Driving Business Value Through Choice. How Flexible Options Around Deployment, Pricing And Functionality Lead to Success, March 2010, s. 3.

[2] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wyd. AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2005, s. 21.

[3] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010, s. 25 i 27.

[4] M. Christopher, H. Peck, Logistyka marketingowa, Warszawa 2005, PWE, s. 81.

[5] M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Warszawa 2000, PCDL, s. 14.

[6] M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 95.

[7] Deloitte Polska, Czas cięć. Szukanie oszczędności w polskich firmach – trendy w optymalizacji kosztów w Polsce, 2009.

[8] Ch. L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny. Koncepcje, modele i wdrażanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 14.

[9] Deloitte Polska, Czas cięć…, op. cit.

[10] csrc.nist.gov/groups/SNS/cloud-computing/cloud-def-v15.doc

[11] Termin „chmura obliczeniowa” związany jest z pojęciem wirtualizacji i historycznie wiąże się z przetwarzaniem w sieci grid, gdzie wiele systemów udostępnia usługi korzystając z podłączonych zasobów, z tą różnicą, że w chmurze obliczeniowej zasoby „podążają” za potrzebami usługobiorcy (on-demand). K. Łapiński, W. Wyżnikiewicz, Cloud computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski, IBNGR, Warszawa 2011, s. 4-5.

[12] AMD, Adoption, Approaches & Attitudes. The Future of Cloud computing in the Public and Private Sectors. A Global Cloud computing Adoption Study, 2011, s. 5.

[13] K. Łapiński, W. Wyżnikiewicz, Cloud computing…, op. cit., s. 10-13, D. Biesiada, P. Cichocki P. i inni, Windows Azure – platforma Cloud computing dla programistów, APN Promise, Warszawa 2010, s. 18-19.

[14] M. Christopher, Enhancing Customer-Centric Supply Chains. How B2B e-Commerce Increases Customer Satisfaction and Drives Revenue Growth, SCM World, 2010, s. 26.

[15] konferencje.computerworld.pl/konferencje/cloud2010/cloud_computing.html

[16] www.gartner.com/it/page.jsp?id=1278413

[17] Computerworld nr 36/905. Krótki przewodnik po cloud computingu.

[18] Gartner Says Worldwide Cloud Services Market to Surpass $109 Billion in 2012, Gartner STAMFORD, 18.09.2012.

[19] Oprac. na podstawie wywiadu bezpośredniego z p. R. Warmbier, Dyrektorem Sprzedaży i Marketingu Winezja.pl Sp. z o. o., informacji przedstawionych podczas e-seminarium umieszczonego na stronie www.microsoft.com/poland/msp/case-study-winezja-pl-seminarium.aspx i Czas na Wino w Chmurach. Microsoft Online Services kolejnym krokiem w rozwoju informatycznym spółki e-commerce, Microsoft Corporation 2010.

[20] JADE Sp. z o. o..cloudapp.net/wp-content/uploads/2011/05/Winezja.pl_wina-z-najlepszej-strony.pdf

[21] www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/dla-prasy/3b4fd086f05cb210VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm

[22] jade.pl/zbiorcza/publikacje/301/wino-leje-sie-z-chmury-cio/

[23] jade.pl/zbiorcza/publikacje…, op. cit.

[24] Więcej na ten temat: www.cloudmodels.eu

 

Bibliografia

  1. A Forrester Research, Inc., Driving Business Value Through Choice. How Flexible Options Around Deployment, Pricing And Functionality Lead to Success, March 2010.
  2. AMD, Adoption, Approaches & Attitudes. The Future of Cloud computing in the Public and Private Sectors. A Global Cloud computing Adoption Study, 2011.
  3. Biesiada, D., Cichocki P. i inni, 2010. Windows Azure – platforma Cloud computing dla programistów, APN Promise, Warszawa 2010.
  4. Christopher, M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000.
  5. Christopher, M., Peck, H., Logistyka marketingowa, PWE, Warszawa 2005.
  6. Christopher, M., Enhancing Customer-Centric Supply Chains. How B2B e-Commerce Increases Customer Satisfaction and Drives Revenue Growth, SCM World 2010.
  7. Computerworld nr 36/905. Krótki przewodnik po cloud computingu.
  8. csrc.nist.gov/groups/SNS/cloud-computing/cloud-def-v15.doc
  9. Deloitte Polska, Czas cięć. Szukanie oszczędności w polskich firmach – trendy w optymalizacji kosztów w Polsce, 2009.
  10. Dobiegała-Korona, B., Doligalski, T. (red.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010.
  11. Gartner Says Worldwide Cloud Services Market to Surpass $109 Billion in 2012, Gartner STAMFORD, 18.09.2012.
  12. Gay, Ch. L., Essinger J., Outsourcing strategiczny. Koncepcje, modele i wdrażanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
  13. JADE Sp. z o. o..cloudapp.net/wp-content/uploads/2011/05/Winezja.pl_wina-z-najlepszej-strony.pdf
  14. jade.pl/zbiorcza/publikacje/301/wino-leje-sie-z-chmury-cio/
  15. konferencje.computerworld.pl/konferencje/cloud2010/cloud_computing.html
  16. Łapiński, K. i Wyżnikiewicz, W., Cloud computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski, IBNGR, Warszawa 2011.
  17. Microsoft Corporation, Czas na Wino w Chmurach. Microsoft Online Services kolejnym krokiem w rozwoju informatycznym spółki e-commerce, 2010.
  18. Porter, M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
  19. Szymura-Tyc, M., Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wyd. AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2005.
  20. www.cloudmodels.pl
  21. www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/dla-prasy/3b4fd086f05cb210VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm
  22. www.gartner.com/it/page.jsp?id=1278413

Katarzyna Nowicka

Adiunkt w Katedrze Logistyce, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes