Logo SGH

Tworzenie nowych rynków poprzez zastosowanie Internetu w transakcjach B2B

Jak twierdzi M. Porter, „na skutek zastosowania Internetu występuje tendencja do osłabiania dotychczasowych pozycji konkurencyjnych przedsiębiorstw, (…) ważniejsze niż kiedykolwiek jest zastosowanie właściwych strategii konkurowania. Zwycięzcami w tych warunkach będą te firmy, które potrafią odpowiednio zastosować Internet i opracować dzięki niemu takie strategie, które będą komplementarne wobec dotychczas stosowanych, zamiast je zastępować”.[1] Autorka stawia zatem tezę, że optymalnym rozwiązaniem w sferze dystrybucji jest komplementarne zastosowanie strategii możliwych dzięki Internetowi ze strategiami tradycyjnymi, co umożliwia pozyskiwanie nowych rynków, poprzez dywersyfikację możliwości zakupu produktów oraz wprowadzanie nowych usług.

Celowo wybrano jako przedmiot badań rynek przedsiębiorstw. Po pierwsze ze względu na specyfikę tegoż rynku w odniesieniu do procesu dystrybucji i związanych z nim transakcji. Po drugie z uwagi na fakt, iż handel elektroniczny posiada o wiele większy zakres na rynku B2B (business-to-business) niż na rynku B2C (business-to-consumer).

Po trzecie z perspektywy marketingu business-to-business kluczowe znaczenie mają trzy procesy:[2]

  • proces tworzenia i dostarczania wartości podmiotom otoczenia,
  • komunikacja z otoczeniem oraz budowanie wizerunku,
  • tworzenie i utrzymywanie relacji z podmiotami otoczenia.

Internet może wspomagać każdy z tych procesów.

Przeprowadzone badania literaturowe miały na celu analizę działalności przedsiębiorstw w sferze nowych technologii komputerowych i komunikacyjnych (Internet, e-commerce) pod kątem możliwości tworzenia nowych przestrzeni rynkowych w kraju i za granicą (w kontekście Strategii Błękitnego Oceanu).

W procesie dystrybucji na rynku przedsiębiorstw Internet staje się po pierwsze sposobem na pozyskanie nowych klientów, a po drugie narzędziem w systemach zamówień przez partnerów handlowych. Tym samym Internet wspiera akwizytorów czy przedstawicieli handlowych.

Rynek elektroniczny zarówno typu B2B, jak i B2C posiada trzy podstawowe cechy:[3]

  • wszechobecność, czyli nieograniczona w czasie dostępność rynku dla każdego użytkownika bez względu na to, w jakiej części świata się on znajduje;
  • łatwość dostępu do informacji;
  • niski koszt transakcji.

Transakcje na rynku B2B są wspierane przez Internet na każdym etapie (Por. rys.1).

Rysunek 1. Fazy transakcji elektronicznej na rynku B2B




Źródło: Internet im Industriegütermarketing, op. cit. , red. Ch. Belz, T. Tomczak, Thexis, St. Gallen 1997s. 65.

 W fazie poszukiwania i zbierania informacji celem klienta jest zdobycie informacji o dostawcach i produktach, które zaspokoją jego specyficzne wymagania. Klient ma do dyspozycji elektroniczne katalogi produktów. W przypadku produktów przemysłowych, często skomplikowanych i złożonych, gdzie możliwe są różne dodatkowe opcje specyficzne dla danego modelu, w sieci dostępne są narzędzia umożliwiające konfigurację takich produktów zgodnie z preferencjami klienta.

Faza zawierania transakcji polega na porozumieniu obu stron co do warunków transakcji. Zawarte w bazie informacje o profilu danego klienta ułatwiają ustalenie indywidualnych warunków płatności czy też dostawy. Klient może złożyć zamówienie w formie elektronicznego formularza. Poza tym Internet jako medium komunikacji znacznie usprawnia ten proces.

W fazie realizacji transakcji chodzi po pierwsze o dostawę produktu. W przypadku produktów zdygitalizowanych następuje przepływ elektroniczny. Produkty fizyczne wymagają korzystania z usług logistycznych oraz ubezpieczenia. Po drugie musi nastąpić przepływ płatności, który może być zrealizowany w formie elektronicznej (przelew, płatność kartą kredytową). Po trzecie klient ma możliwość śledzenia statusu realizacji zamówienia czy też stanu zapasów danego produktu.

Faza usług posprzedażowych obejmuje troskę o klienta po dokonaniu przez niego zakupu oraz utrzymywanie z nich długotrwałych kontaktów. Tutaj Internet stwarza dwie możliwości: tzw. helpdesk, czyli kontaktowanie się w czasie rzeczywistym pracownika z klientem oraz grupy dyskusyjne, gdzie klient może wymienić się doświadczeniami nie tylko z producentem, ale również z innymi użytkownikami/klientami. Innym jeszcze rozwiązaniem są bazy danych zawierające rozwiązania konkretnych problemów czy też umieszczanie materiałów szkoleniowych na stronie internetowej.

Rynki elektroniczne typu B2B przybierają zazwyczaj formę tzw. platform czy też portali handlu elektronicznego, które są rodzajem rynków zamkniętych, do których dostęp oraz możliwość realizacji transakcji są ograniczone. Ze względu na stopień zorganizowania są to rynki formalne (instytucjonalnie zorganizowane). Występują one pomiędzy producentem lub dystrybutorem a jego odbiorcami.

Ogólnym podziałem rynków elektronicznych jest wyróżnianie:

  • rynków horyzontalnych, czyli takich, na których dokonuje się transakcji towarami o bardzo zróżnicowanym asortymencie ze względu na jego szerokość (wielobranżowych);
  • rynków wertykalnych, czyli takich, gdzie nawiązywane transakcje dotyczą produktów wyspecjalizowanych – asortyment jest wąski, ale głęboki (przeznaczone dla jednej branży) .[4]

Przykładem horyzontalnej platformy handlu elektronicznego jest Xtrade (www.xtrade.pl). Umożliwia ona firmom wybór najkorzystniejszej oferty zakupu lub zbytu towarów i usług w najkrótszym czasie.[5] Z kolei platformy jednobranżowe to np. www.budowa.com.pl czy www.tworzywa.pl.

Wyróżnić można dwa rodzaje modeli dystrybucji w Internecie. Pierwszy z nich polega na koncentrowaniu się wyłącznie na handlu elektronicznym. Drugi zaś na wprowadzaniu elektronicznego kanału marketingowego do istniejącego systemu dystrybucji przedsiębiorstwa.[6] Staje się on wówczas elementem tzw. wielokanałowej dystrybucji i jest uzupełnieniem handlu tradycyjnego, prowadzonego przez producenta lub dystrybutora (hurtownika). Oznacza to z jednej strony alternatywę dla dotychczasowych klientów, z drugiej możliwość pozyskania nowych klientów.

Co ciekawe, dodatkowy kanał dystrybucji w postaci Internetu może przyczynić się do wzrostu sprzedaży w sklepach stacjonarnych. Dzieje się tak dlatego, gdyż klienci uzyskują w Internecie informacje o możliwości zakupienia czegoś w sklepach tradycyjnych. Okazuje się również, że przedsiębiorstwo rezygnujące z wykorzystania kanału internetowego traci prawie 15% obrotów stacjonarnych, które mogłoby dzięki niemu osiągnąć.[7]

Z punktu widzenia problematyki dystrybucji należy przytoczyć definicję konkurencyjności przedsiębiorstwa, mówiącą, iż jest to zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jakość i inne walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych przez konkurentów.[8] T. Sztucki podkreśla z kolei, że konkurencja jest w istocie rywalizacją o nabywców, o ich pozyskanie dla wytwarzanego produktu, wykonywanej usługi, o ich przyciągnięcie do własnego sklepu, a tym samym odciągnięcie od konkurencyjnego miejsca sprzedaży. Podobny pogląd wyraża T. Levitt wskazując na kwestię nowej konkurencji, która nie ma miejsca między tym, co jest produkowane w fabrykach, lecz między tym co firmy dodają do swoich produktów finalnych  jako opakowanie, serwis, promocję, doradztwo dla klienta, terminy dostaw, składowanie i inne elementy, które mają wartość dla nabywcy.[9]  Wynika z tego, że źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa należy poszukiwać w sferze dystrybucji, czyli sposobie dostarczenia produktu. Nowe rozwiązanie w tym obszarze stwarza zastosowanie Internetu.

Obecnie teoria konkurencji sprowadza się do dwóch głównych nurtów: koncepcji czerwonych oceanów, gdzie granice branży są określone, a reguły gry konkurencyjnej znane, oraz koncepcji błękitnych oceanów, oznaczającą niewykorzystaną przestrzeń rynkową i kreowanie popytu.

Wspomniane nowe segmenty i obszary działalności, nowe technologie dają podstawy do analizy problemu zastosowania Internetu w dystrybucji w kontekście nowoczesnego nurtu w teorii konkurencji, czyli strategii błękitnego oceanu (SBO).

Podstawowa zasada SBO mówi, że możliwości rozwoju daje nie dalsza rywalizacja z konkurencją, lecz wykreowanie „błękitnych oceanów” – tworzenie nowych przestrzeni rynkowych, kreowanie popytu i rozszerzanie granic istniejących branż.

Jak pisze W. Springer istnieją trzy argumenty na rzecz tezy, że Internet tworzy nowy wymiar działalności przedsiębiorstwa: zmienia układ sił na korzyść odbiorcy, poważnie redukuje koszty transakcyjne, a także zwiększa szybkość przekazu i dostępność informacji w skali dotąd niespotykanej.[10] Szybkość działania w e-commerce jest bardzo ważna. Nowy rynek można otworzyć w ciągu jednej nocy poprzez zastosowanie wirtualnych kanałów dystrybucji, promocji czy innych marketingowych metod wsparcia.[11]

Tworzenie nowych przestrzeni rynkowych jest działaniem strategicznym, określanym mianem „innowacji wartości”, które kreują nowy popyt i prowadzą do tworzenia nowych wartości zarówno dla firm, jaki dla klientów.[12]

Handel elektroniczny wpisuje się w tę regułę, ponieważ:

  1. Tworzy nową wartość dla nabywcy m.in. poprzez: możliwość zamówienia towaru przez Internet bez wychodzenia z biura oraz o dowolnej porze, łatwy dostęp do informacji, niższe koszty transakcyjne, ochronę danych (logowanie);
  2. Tworzy nową wartość dla firmy m.in. poprzez: oszczędność kosztów sprzedaży w porównaniu z handlem tradycyjnym, możliwość pozyskania nowych klientów.

Wpływ Internetu na tworzenie wartości należy analizować również w kontekście koncepcji łańcucha wartości, która ujmuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa w kategoriach zbioru (łańcucha) różnych działań (funkcji) tworzących wartość dodaną, która jest ostatecznie oceniana przez nabywców. Tutaj kanały dystrybucji są jedną z podstawowych funkcji przedsiębiorstwa w fazie sprzedaży. Z kolei w ramach funkcji pomocniczych, dystrybucja jako instrument marketingowy mieści się w obszarze strategii marketingowej. Można wyróżnić dwie zasadnicze zmiany w realizacji działań/funkcji tworzących wartość: wirtualizację ogniw łańcucha wartości oraz dualizację funkcji.[13]

Wirtualizacja ogniw wartości oznacza generowanie wartości dodanej dzięki wykorzystaniu i skomercjalizowaniu informacji wytworzonych przez dowolną funkcję łańcucha. Wszyscy tworzą informacje i mają one wartość handlową.

Dualizacja funkcji polega na ich wykonywaniu w sposób tradycyjny oraz informacyjny, czyli na przykład zakupy w sklepie i drogą internetową. Połączenie obu sposobów realizacji funkcji może przynieść znaczące efekty synergiczne, wynikające z wykorzystania wspólnej bazy danych lub zapasów produktów oraz podniesienia tworzonej wartości (np. dzięki dostosowaniu lub szybkości realizacji zamówienia). Zatem wprowadzenie nowego sposobu sprzedaży wzmacnia funkcje/czynności tradycyjne.

Ważny element SBO to sześć podstawowych podejść do rekonstrukcji granic rynku:[14]

  • branże alternatywne,
  • różne grupy strategiczne w branżach,
  • łańcuchy nabywców,
  • oferty komplementarnych produktów i usług,
  • czynniki funkcjonalne i emocjonalne u nabywców,
  • perspektywa czasowa (zewnętrzne trendy).

Zadając sobie pytanie, w przypadku których podejść plasuje się Internet, wskazać należy z pewnością na kwestię alternatywy, możliwości wyboru, przy czym nie chodzi tu o branżę, lecz sposób zakupu produktu. Odnośnie do łańcuchów nabywców Internet sprzyja przekształcaniu krzywych wartości firmy, aby dotrzeć do niedostrzeganych wcześniej nabywców. Bezdyskusyjna pozostaje kwestia perspektywy czasu, czyli trendów zewnętrznych, do których zalicza się rozwój nowych technologii. Przy czym dla stworzenia podstaw strategii błękitnego oceanu trendy te muszą mieć decydujący wpływ na firmę.

Rozważania teoretyczne potwierdzają postawioną we wstępie tezę, iż że optymalnym rozwiązaniem w sferze dystrybucji jest komplementarne zastosowanie strategii możliwych dzięki Internetowi ze strategiami tradycyjnymi.

Niniejsze opracowanie jest punktem wyjścia do dalszych badań (szczególnie empirycznych) na temat dystrybucji produktów na rynku B2B.

Przypisy

[1] M. Porter, Strategy and the Internet, “Harvard Business Review”, 2000 marzec.

[2] Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, pod red. P. Kwiatka, G. Leszczyńskiego, M. Zielińskiego, Advertiva, Poznań 2009, s. 15-16.

[3] Por. J. Wielki, Elektroniczny marketing poprzez Internet, PWN, Warszawa 2000, s. 56.

[4] Por. A. Sznajder, Handel elektroniczny w marketingu międzynarodowym, (maszynopis powielony).

[5] Platforma handlu elektronicznego B2B Xtrade, „Logistyka”, 2002, nr 2, s. 43.

[6] T. Tomczak, Ch. Belz, M. Schögel, B. Birkhofer, Alternative Vertriebswege. Verlag Thexis. Universität St.Gallen. St.Gallen 1999, s. 297.

[7] Por. H. Eckert, Sprzedaż i dystrybucja, BC.edu, Warszawa 2009, s. 69.

[8] S. Flejterski, Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej, „Gospodarka Planowa” 1984, nr 9, s. 391.

[9] Por. T. Sztucki, Zarządzanie handlem i sprzedażą na rynku krajowym i międzynarodowym, Wyższa Szkoła Biznesu, Nowy Sącz 1999, s. 26, 29.

[10] W. Springer, Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja, Difin, Warszawa 2000, s. 23.

[11] Por. S. Bartosik, E-commerce – szansa czy zagrożenie, „Neumann Management Review” 2000,

[12] Por. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa, pod red. S. Jurek-Stępień, SGH, Warszawa 2007, s. 250.

[13] Por. A. Zorska, Korporacje transnarodowe jako podmioty globalnej i nowej gospodarki, opracowanie w ramach badań statutowych KES SGH, Warszawa 2003 (maszynopis powielony).

[14] W.C. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nie istotna, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 79-119.

 

Bibliografia

Bartosik S., E-commerce – szansa czy zagrożenie, „Neumann Management Review” 2000,

Eckert H., Sprzedaż i dystrybucja, BC.edu, Warszawa 2009.

Flejterski S., Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej, „Gospodarka Planowa” 1984.

Internet im Industriegütermarketing, op. cit. , red. Ch. Belz, T. Tomczak, Thexis, St. Gallen 1997.

Kim W.C., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nie istotna, MT Biznes, Warszawa 2005.

Platforma handlu elektronicznego B2B Xtrade, „Logistyka”, 2002, nr 2.

Porter M., Strategy and the Internet, “Harvard Business Review”, 2000 marzec.

Springer W., Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja, Difin, Warszawa 2000.

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa, pod red. S. Jurek-Stępień, SGH, Warszawa 2007.

Sznajder A., Handel elektroniczny w marketingu międzynarodowym, (maszynopis powielony).

Sztucki T., Zarządzanie handlem i sprzedażą na rynku krajowym i międzynarodowym, Wyższa Szkoła Biznesu, Nowy Sącz 1999.

Tomczak T., Belz Ch., Schögel M., Birkhofer B., Alternative Vertriebswege. Verlag Thexis. Universität St.Gallen. St.Gallen 1999.

Wielki J., Elektroniczny marketing poprzez Internet, PWN, Warszawa 2000.

Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, pod red. P. Kwiatka, G. Leszczyńskiego, M. Zielińskiego, Advertiva, Poznań 2009.

Zorska A., Korporacje transnarodowe jako podmioty globalnej i nowej gospodarki, opracowanie w ramach badań statutowych KES SGH, Warszawa 2003 (maszynopis powielony).


Anna M. Zarzycka

Anna M. Zarzycka

Doktor nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Biznesu Międzynarodowego, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, SGH. W latach 1997-1998 odbyła staż naukowy na Uniwersytecie St. Gallen w Szwajcarii. Zainteresowania naukowe: internacjonalizacja przedsiębiorstw, marketing międzynarodowy, Szwajcaria jako rynek eksportowy dla polskich produktów, zarządzanie dystrybucją produktów, handel elektroniczny.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes