Logo SGH

Przewaga konkurencyjna a Internet

Internet-w-zarządzaniu-wartoscia-klienta-okladka

Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 222-229.

Przewaga konkurencyjna jest pojęciem, które powszechnie używa się w dyskusjach na temat zarządzania, przy czym autorzy zazwyczaj koncentrują się na analizowaniu źródeł przewagi konkurencyjnej, z perspektywy różnych teorii, nie podając definicji tego pojęcia[1]. Jak twierdzi M.E. Porter „źródłem ponadprzeciętnych wyników w dłuższym okresie jest trwała przewaga konkurencyjna”[2]. Zdaniem Barneya przewaga konkurencyjna występuje wówczas, gdy firma wdraża strategię przyczyniającą się do kreacji wartości, a konkurencyjne firmy nie są w stanie osiągnąć podobnych korzyści[3].  K. Obłój stwierdza, że przewaga konkurencyjna polega na tym, aby w danej domenie być bardziej atrakcyjnym partnerem dla odbiorców niż inne firmy[4]. M. Krzyżanowska podaje za Wrzoskiem, że przewaga konkurencyjna to zapewnienie sobie korzystniejszej poprawy relacji między nakładami a efektami[5]

W kontekście przewagi konkurencyjnej firm internetowych lub firm tradycyjnych w znacznym stopniu wykorzystujących internet mówi się przede wszystkim o korzyściach z pierwszeństwa na rynku. Można je określić jako zdolność firmy do zarabiania ponadprzeciętnych zysków wynikających z najwcześniejszego zaoferowania wybranych produktów lub usług na rynku.  Angielskie pojęcie first-mover advantage dosłownie oznacza przewaga pierwszego ruchu, co zbliża pojęcie to koncepcji przewagi konkurencyjnej.  Również podejście do korzyści z pierwszeństwa na rynku jako do zdolności firmy do zarabiania ponadprzeciętnych zysków, wynikających z bycia pierwszym na rynku, czyni te korzyści jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej.

M.B.  Lieberman w kontekście firm internetowych podaje cztery źródła pozwalające utrzymać korzyści z pierwszeństwa na rynku. Są nimi: patenty w zakresie technologii (proprietary technology), uprzywilejowany dostęp do zasobów (preemption of scarce resources), koszty zmiany dostawcy i efekty sieciowe.  Zasobami w kontekście firm internetowych zdaniem Liebermana mogą być partnerstwa lub wypracowana marka. Można również wyróżnić niekorzyści wynikające z bycia pionierem na rynku. Należą do nich:

  • konkurenci pojawiający się później na rynku mogą wykorzystać koszty poniesione przez pioniera, np. w zakresie edukacji klientów (tzw. efekt gapowicza),
  • pierwszeństwo na rynku wiąże się z działaniem w warunkach wysokiej niepewności w zakresie technologii, jak i rynku,
  • po wejściu pioniera na rynek może nastąpić zmiana w zakresie technologii lub potrzeb klientów,
  • pionierzy mogą popaść w inercję, polegającą na niezmienianiu produktu pomimo zmian rynku[6].

Lieberman przeprowadził badania korzyści pierwszeństwa na rynku, w których uwzględnił ponad 200 firm internetowych z 46 sektorów. Zważywszy na fakt, że firmy internetowe często nie przynoszą zysku, choć ich wartość może rosnąć, Lieberman badał korzyści z pierwszeństwa na rynku przez pryzmat kapitalizacji rynkowej (wartości rynkowej firmy notowanej na giełdzie) oraz przychodów w latach 1999–2003.  Z badań tych wynika, że korzyści pierwszeństwa występują jedynie w przypadku rynków z efektami sieciowymi oraz firm-pionierów patentujących technologie. Firmy wykorzystujące efekty sieciowe i czerpiące korzyści z pierwszeństwa to w dużym stopniu firmy działające na rynkach wielostronnych (w omawianych badaniach nazwane za Eisenmannem animatorami rynku lub brokerami). W pozostałych przypadkach korzyści z pierwszeństwa na rynku nie były znaczące. W badaniu uwzględniającym dane do 2007 r. nie zauważono związku między pierwszeństwem w zaoferowaniu produktu a liczbą lat funkcjonowania firmy na rynku (survival).

Inaczej do kwestii korzyści z pierwszeństwa firm internetowych na rynku podeszli G.J. Hidding i  J.R. Williams, którzy zbadali, czy pionierzy, czyli firmy, które jako pierwsze zaczęły oferować produkty lub usługi z danej kategorii, są nadal liderami rynkowymi[7]. Analizowane firmy należały do sektora technologii e-commerce i w większości działały na rynku odbiorców instytucjonalnych (B2B). Nie są zaskoczeniem wnioski z badań, z których wynika, że w co najmniej 80% przypadków pionierzy nie byli w momencie przeprowadzenia badania liderami rynkowymi. Odsetek ten mógłby być wyższy, niemniej w niektórych przypadkach badaczom nie udało się ustalić kolejności wejścia graczy na rynek.  Interesujący jest za to wniosek, że jedynie jedna trzecia pionierów przetrwała jako niezależne firmy. Co stało się z pozostałymi pionierami? Większość pozostałych pionierów została wykupiona przez inne firmy, co można oznaczać zarówno sukces, jak i porażkę. Aktualni liderzy rynku zaczęli oferować produkty lub usługi z danej kategorii przeciętnie 2–4 lata po pionierze. Połowa z nich pojawiła się na rynku jako druga lub trzecia firma z kolei, z opóźnieniem nie większym niż jeden rok, prawdopodobnie w czasie pierwszego cyklu produktu. Z badań wynika, że wśród pierwszych trzech firm na rynku z prawdopodobieństwem 50% znajduje się późniejszy lider rynkowy, co jak zauważają Hidding i Williams, może być cenną wskazówka dla inwestorów. Ich zdaniem raczej powinno się mówić o  korzyściach wczesnego wejścia na rynek (early-entrant advantages) niż korzyściach z pierwszeństwa, gdyż często to wcześni naśladowcy zostają liderami rynkowymi.

Powyższe badania nawiązują do badań P. Goldera i G.J. Tellisa opublikowanych pod znamiennym tytułem Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend”[8].  Badanie zostało przeprowadzone na początku lat 90. dotyczyło również korzyści wynikających z czasu zaoferowania produktu w 50 kategoriach produktowych. Z badań Goldera i Tellisa wynika również, że największe szanse na zostanie liderem rynkowym mają wcześni naśladowcy. To, co różni wnioski z obydwu badań, to okresy między wejściem na rynek pioniera a późniejszego lidera. Opóźnienie to wyniosło od 2 do 4 lat w przypadku produktów z branży e-commerce, 11 lat – w przypadku tradycyjnych produktów konsumenckich wprowadzonych po II wojnie światowej i 26 lat – w przypadku produktów wprowadzonych wcześniej. Różnice między tymi wielkościami świadczą o zwiększającej się presji konkurencyjnej istniejącej na etapie wprowadzania produktów.

Do podobnych wniosków w zakresie korzyści z pierwszeństwa w amerykańskim sektorze e-commerce dochodzą Min i Wolfinbarger[9]. Z ich badań wynika, że pionierzy nie mają istotnej przewagi nad naśladowcami w zakresie udziału w rynku, marży na sprzedaży czy efektywności wydatków na marketing.

Z przytoczonych powyżej badań wynika, że możliwości osiągnięcia i utrzymania korzyści z pierwszeństwa na rynku są ograniczone. Warto zatem przyjrzeć się istocie przewagi konkurencyjnej. Przydatnym w zrozumieniu trwałej przewagi konkurencyjnej jest pojęcie mechanizmu izolacji, czyli sposobu uniemożliwienia lub przynajmniej utrudnienia imitacji przewagi konkurencyjnej[10]. S.B. Bach i in. w kontekście firm z sektora produktów i usług komputerowych podają trzy mechanizmy izolacji. Są nimi patenty, reputacja organizacji i partnerstwa z innymi organizacjami. Z ich badań wynika, że patenty i reputacja  przyczyniają się w znacznym stopniu do sukcesu firm informatycznych podczas publicznej emisji akcji.[11] Zbliżonym do mechanizmu izolacji są wyróżnione przez A.J. Slywotzky’ego punkty kontroli strategicznej. Są to sposoby zabezpieczenia przychodu, które mają „chronić strumień zysków wygenerowanych przez model biznesu pomimo niszczycielskich działań konkurencji i klientów”, gdyż jak Slywotzky dodaje, że „firma bez sposobów zabezpieczenia przychodów jest jak statek z dziurą kadłubie, zatonie wcześniej niż powinna”. W konsekwencji dobrze zarządzana firma powinna zabezpieczać swoje przychody przynajmniej na jeden sposób. Jak podaje Slywotzky, Microsoft dysponuje standardem, superdominującą pozycją w wielu kategoriach produktowych oraz marką, Intel natomiast 2-letnią przewagą w rozwoju produktu, kontrolą łańcucha wartości i marką. Tabela 1 przedstawia podane przez Slywotzky’ego sposoby zabezpieczenia przychodów oraz odpowiedniki internetowe.

Tabela 1. Punkty kontroli strategicznej (sposoby zabezpieczenia przychodów) wyróżnione przez Slywotzkiego

 

Siła

Indeks

Sposób zabezpieczenia przychodu

Przykłady tradycyjne

Przykłady internetowe

Duża 10 Posiadany standard Microsoft, Oracle Skype, Gadu-Gadu
9 Dominująca pozycja w łańcuchu wartości Intel, Coca-Cola Google, Allegro, Ceneo
8 Wiązka superdominujących pozycji Coca-Cola Apple
7 Bliskie relacje z klientami General Electric Amazon
Średnia 6 Marka, prawa autorskie Liczne Wybrane sklepy internetowe lub serwisy informacyjne
5 2-letnia przewaga w rozwoju produktu Intel Firmy-pionierzy
Niska 4 1-letnia przewaga w rozwoju produktu Nieliczne Firmy-pionierzy
3 Produkt niezróżnicowany oferowany po cenie niższej o 10-20% Southwest Airlines Wybrani sprzedawcy internetowi
Żadna 2 Produkt niezróżnicowany oferowany bez przewagi cenowej Liczne Większość sprzedawców internetowych
1 Produkt niezróżnicowany oferowany powyżej ceny rynkowej Liczne Wybrani sprzedawcy internetowi

Źródło: A.J. Slywotzky, Value migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition, Harvard Business Press, Boston 1996, s. 53.

Można spróbować odnieść podane przez Slywotzky’ego punkty kontroli strategicznej do konkurowania firm w internecie. Posiadany standard jest sposobem zabezpieczenia przychodów w internecie stosowanym głównie przez narzędzie do komunikowania się niewykorzystujące otwartych protokołów. Zaliczyć do nich można komunikatory internetowe takie jak Skype czy Gadu-Gadu. Dominująca pozycja w łańcuchu wartości występuje wówczas, gdy firma będąca kolejnym ogniwem w łańcuchu wartości jest na tyle popularna, że może przejmować w procesie wymiany większą część wartości niż mniejsi konkurencji. Oznaczać to może pobieranie wyższej prowizji lub stosowanie wyższych cen.  Przykładem firmy, która zajmuje dominującą pozycję w łańcuchu wartości jest firma Google w zakresie wyszukiwania w Polsce czy też Grupa Allegro posiadająca zarówno aukcje internetową, jak i porównywarkę cen. Czynnikiem stojącym za obydwoma punktami kontroli strategicznej w internecie jest efekt sieciowy. Dzięki jednostronnemu efektowi sieciowemu firmy oferujące rozwiązania dotyczące komunikacji sprawiły, ze ich produkty stały się standardem rynkowym, a dzięki dwustronnemu efektowi sieciowemu, czyli, dzięki działaniu na rynkach wielostronnych, zarówno Allegro, jak i Ceneo udało się zająć dominującą pozycję w łańcuchu wartości. Jednocześnie wspominaną powyżej usługą, która w przeciwieństwie do pozostałych, nie wykorzystuje efektu sieciowego jest wyszukiwarka Google. Liczba jej użytkowników nie przekłada się na wzrost korzyści dla dotychczasowych użytkowników[12]. Dominująca pozycja w zakresie wyszukiwania w Polsce wynika raczej z doskonałości produktowej.

Trzecim pod względem siły punktem kontroli strategicznej wyróżnionym przez Slywotzky’ego jest wiązka superdominujących pozycji. Przez to pojęciem można rozumieć przewagi konkurencyjne na komplementarnych rynkach. W internecie ten sposób kontroli strategicznej nabiera szczególnego znaczenia. Niektóre firmy dążą bowiem do rozwoju szerokiego portfela komplementarnych produktów i usług tworzących tzw. ekosystem, a w niektórych przypadkach przyjmujący postać tzw. zamkniętego ogrodu (walled garden), do którego dostęp mają jedynie klienci, którzy wykupili odpowiednie produkty (oprogramowanie lub sprzęt). Strategię firmy Google można opisać z wykorzystaniem koncepcji ekosystemu. Firma ta rozwija portfel swoich komplementarnych produktów i usług dążąc do tego, aby to dzięki jej produktom użytkownicy dokonywali większości czynności z zakresu wyszukiwania, publikowania czy zarządzania informacją. Firma Apple działa w podobny sposób. Klient kupuje urządzanie tej firmy, na którym zainstalowany jest jej system operacyjny, a następnie w sklepie App Store nabywa aplikacje, a w iTunes treści o charakterze muzycznym. Ten model biznesowy jest znamienny, gdyż zazwyczaj większość producentów sprzętu nie tylko nie tworzy własnego ekosystemu, ani także nie oferuje dodatkowych wartości w postaci systemu operacyjnego. Firmie Apple udaje się oferować wartości również na kolejnych szczeblach łańcucha wartości, naturalnie pobierając od tego odpowiednią prowizję. W konsekwencji w 2011 r. ta firma była najwyżej notowana spośród firm technologicznych. Ekosystemy firm wydają się trwałe – bazują one na efekcie usieciowienia, a także ekonomii zakresu polegającego na wykorzystaniu istniejącej platformy do sprzedaży kolejnych produktów. Charakteryzują się one wysokimi kosztami zmiany dostawcy wynikającymi z kosztów nauki nowych produktów, konieczności przeniesienia danych, a czasami także konieczności zakupu podstawowego produktu umożliwiającego korzystanie z określonego ekosystemu (np. produkty firmy Apple). Warto jednak podkreślić, że z ekosystemami jest związane również wysokie ryzyko utraty dużej liczby klientów, a tym samym utracenia korzyści wynikających z efektów sieciowych. Scenariusz ten przytrafił się w firmie MySpace. Firma ta oferuje platformę z usługami z zakresu publikowania treści, nawiązywania i podtrzymywania kontaktów, a także prezentacji grup muzycznych.  Przez pewien czas firma była liderem rynkowym, z jej usług korzystało ok. 250 mln internautów, a w 2005 r. została kupiona przez Ruperta Murdocha za 580 mln USD. W roku 2011 Murdoch odsprzedał firmę za 35 mln USD[13]. Co było przyczyną utraty pozycji konkurencyjnej firmy MySpace?  W dużym stopniu przyczyniło się do tego przejęcie klientów firmy przez Facebooka. Firma ta zaproponowała usługi z tej samej kategorii, kładąc większy nacisk na bieżące komunikowanie się między użytkownikami niż kontakt z artystami. W styczniu 2012 r. Facebook liczył ok. 800 mln użytkowników[14].

Dalsze punkty kontroli strategicznej mają podobny sens w przypadku działań w internecie, jak i poza nim. Bliskość relacji z klientami stosuje firma Amazon.com, która koncentruje się bardziej na zarządzaniu portfelem klientów niż portfelem produktów. Marka i prawa autorskie to sposoby na zabezpieczenie przychodów stosowane w przypadku wielu sklepów internetowych lub serwisów informacyjnych. W tych ostatnich  prawa autorskie najczęściej dotyczą treści, które one tworzą i publikują w internecie. Jednoroczna lub dwuletnia przewaga w rozwoju produktów występuje w przypadku firm charakteryzujących się pierwszeństwem w zaoferowaniu produktu.

Następnie występują najsłabsze sposoby zabezpieczenia przychodów polegające na sprzedaży niezróżnicowanych produktów po cenie wyższej, równej lub niższej od ceny rynkowej. Niższą cenę można osiągnąć dzięki korzyściom efektu skali lub zakresu, przy czym ten rodzaj przewagi jest trudny do utrzymania, gdyż internet charakteryzuje się wysoką przejrzystością cenową i klienci potrafią łatwo odnaleźć firmy oferujące produkt po najniższej cenie, co wzmaga presje wśród części sprzedawców na obniżkę cen. Sprzedaż po cenie wyższej od rynkowej może wynikać z wypracowanej i obdarzanej zaufaniem marki. Możliwa jest również sprzedaż po wyższej cenie osobom słabiej orientującym się w ofertach[15].

Źródeł przewagi konkurencyjnej zazwyczaj upatruje się w zasobach i kompetencjach firmy (szkoła zasobowa) lub też pozycji w sektorze (szkoła pozycyjna). Zasadne wydaje się pytanie o to, w jaki sposób charakterystyka sektora wpływa na możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Problem ten, w kontekście szczególnego przypadku przewagi konkurencyjnej, jakim są korzyści z pierwszeństwa na rynku, analizują Suarez i Lanzolla[16]. Wnioski z ich analiz można jednak, w odczuciu autora niniejszego opracowania, rozciągnąć również na inne przypadki przewagi konkurencyjnej. Suarez i Lanzolla w swoich rozważaniach obok wewnętrznych czynników oraz mechanizmów izolacji analizowali również zmiany zewnętrzne. W tej ostatniej grupie mieściły się dwa czynniki: tempo zmian technologicznych i tempo zmian rynkowych.

Wysokie tempo zmian technologicznych sprawia, że kolejne generacje produktów starzeją się szybko w postrzeganiu klientów. Występuje wówczas niepewność w zakresie technologii, mogąca powodować niechęć klientów do podejmowania decyzji o zakupie aktualnych generacji produktów. Firma-pionier oferująca produkt w kategorii, w której technologia szybko się zmienia, napotyka problemy w postaci silnej konkurencji opartej na innowacjach produktowych oraz inercji klientów. Wysokie tempo zmian rynkowych, polegające np. na szybkim wzroście rynku lub zmianie preferencji klientów, powoduje wejście nowych graczy do sektora skuszonych możliwością łatwego pozyskania klientów. Zdaniem wielu badaczy w szczególności wzrost rynku zwiększa szanse nowych graczy, a tym samym zmniejsza korzyści z pierwszeństwa.

Firmy działające w sektorze, w którym następują szybkie zmiany w dwóch wymiarach naraz (rynkowym i technologicznym),  działają w warunkach szczególnej niepewności, co jak pokazują badania możepowodować podejmowanie błędnych decyzji[17].Wysokie tempa zmian dwojakiego rodzaju może obniżać koszty zmiany dostawcy, które są jednym z głównym mechanizmów izolacji korzyści pierwszeństwa na rynku. W przeciwnym przypadku, przy niskim tempie zmian zarówno technologii, jak i rynku, najłatwiej jest utrzymać korzyści z pierwszeństwa. Potwierdzają to cytowane przez Suareza i Lanzolla badania w zakresie produktów konsumenckich, m.in. leków i papierosów (mechanizmem izolacji w obydwu przypadkach była marka).

W sytuacjach pośrednich, przy wysokim tempie zmian technologicznych i niskim tempie zmian rynkowych oraz w przypadku przeciwnym, na utrzymanie korzyści z pierwszeństwa oddziaływają dwa czynniki o charakterze przeciwstawnym, dlatego trudno jest podać wynik ich działania.

 

Przypisy

[1] Por. M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.

[2] Tamże, s. 38.

[3] J.B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, ,,Journal of Management” 1991, nr 17.

[4] K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007, s. 385.

[5] M. Krzyżanowska, Marketing a inne sposoby budowania przewagi konkurencyjnej, „Marketing i Rynek” 2009, nr 1.

[6] R.Z. Finney, J.E. Lueg, N.D. Campbell, Market Pioneers, Late Movers, and the Resource-Based View (RBV): A Conceptual Model, „Journal of Business Research” 2008, no. 61.

[7] G.J. Hidding, J.R. Williams, Are there First-Mover Advantages in B2B eCommerce Technologies?, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’03), 2003.

[8] P. Golder, G.J. Tellis, Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?,  „Journal of Marketing Research” 1993, vol. 30, no. 2.

[9] S. Min, M. Wolfinbarger, Market Share, Profit Margin, and Marketing Efficiency of Early Movers, Bricks and Clicks, and Specialists in E-Commerce, ,,Journal of Business Research” 2005, no. 58, s. 1030–1039.

[10] Por. T. Kijek, A. Kijek, Mechanizm izolacji, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”  2007,  nr 3(4).

[11] S.B. Bach, W.Q. Judge, Th.J. Dean, A Knowledge-based View of IPO Success: Superior Knowledge, Isolating Mechanisms, and the Creation of Market Value, „Journal of Managerial Issues” 2008,  vol. XX , no. 4, Winter, s. 507–525.

[12] Dla uproszczenia pomijamy tu wpływ zachowania użytkowników na jakość wyników wyszukiwania.

[13] S. Foley, Bought for $580m, Sold for $35m: Murdoch Cuts His MySpace Losses, „The Independent”, opublikowano: 2011.06.30, http://www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-tech/news/bought-for-580m-sold-for-35m-murdoch-cuts-his-myspace-losses-2304660.html, [2011.09.10].

[14] http://www.facebook.com/press/info.php?statistics, [2012.01.04].

[15] Y. Liu, K.K. Wei, H. Chen, Pricing Strategy in Online Retailing Marketplaces of Homogeneous Goods: Should High Reputation Seller Charge More?, w: Value Creation in E-Business Management, M.L. Nelson, M. J. Shaw, T.J. Strader, Springer, Berlin–Heilderberg 2009.

[16] F.F. Suarez, G. Lanzolla, The Role of Environmental Dynamics in Building a First Mover Advantage Theory, „Academy Of Management Review” 2007, vol. 32, no. 2, 377–392.

[17] Tamże.


Tymoteusz Doligalski

Tymoteusz Doligalski

Adiunkt, Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Zainteresowania naukowe: marketing internetowy, zarządzanie wartością klienta. Kierownik Studiów Podyplomowych Marketing Internetowy SGH. Zobacz również: modele e-biznesu. Więcej >
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes