Logo SGH

Projektowanie jako esencja zarządzania

Foresight jest metodą tworzenia strategii prorozwojowych. Ułatwia wyodrębnianie czynników kluczowych dla rozwoju i dostosowanie do nich prowadzonej polityki – w tym źródeł i sposobów ich finansowania. Po raz pierwszy użyto tej metody w 1970 roku w Japonii. Od tego czasu stała się ona narzędziem dość powszechnie używanym na świecie. Jej celem jest „wybieganie w przyszłość”. Po to jednak, aby wrócić do teraźniejszości i zadać pytania: co z tej podróży do przyszłości wynika, jakie działania warto by w związku z tym podjąć, i jak to zrobić? Bardzo istotną zaletą foresightu jest to, że ułatwia on osiąganie konsensusu społecznego wśród różnych grup interesariuszy. Uzyskanie przyzwolenia społecznego na taką, a nie inną politykę rozwojową, jest bowiem kluczowym czynnikiem, który warunkuje jej sukces. Z tych między innymi powodów metody analizy sektorowej i myślenie w ich kategoriach „przegrywają” z metodą foresightu.

Metoda ta skłania także do myślenia w kategoriach długookresowej, wielopokoleniowej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Ułatwia przewidywanie konsekwencji własnych działań oraz uczy kultury myślenia holistycznego. Dlatego też warto zwrócić uwagę na przygotowane tą metodą w ostatnim czasie dwa opracowania strategiczne: Narodowy Program „Foresight – Polska 2020”, którym kierował prezes PAN profesor Michał Kleiber oraz program rządowy, za który odpowiada minister Michał Boni. Oba są w różnych punktach pozornie ze sobą polemiczne – w rzeczywistości znakomicie się nawzajem uzupełniają. Spór bowiem o to czy kreatywność, czy imitacyjność? − nie jest oczywiście sporem rzeczywistym. Ważne jest jedno i drugie − z przewagą jednak tego pierwszego.

Przewidywanie jest jednym z najważniejszych instrumentów podejmowania wszelkiego rodzaju decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie. Prowadzi ono do projektowania, które jest esencją procesów zarządzania. Jest to szczególnie trudne w obecnych czasach. Wraz z kryzysem, po dotychczasowym okresie wielkiego optymizmu i nadmiernej pewności odnośnie do przyszłości, wkroczyliśmy bowiem w okres wielkiej niepewności. Ta niepewność dotyczy też tego, jakie będą po jego zakończeniu nowe struktury przemysłowe i w ich ramach funkcjonujące przedsiębiorstwa. Co się wyłoni po tym i po następnych kryzysach? Co to znaczy współcześnie rozumieć strategiczne wyzwania? Jakie warunki muszą być spełnione, aby móc trafnie na nie odpowiadać? W jaki sposób i jakie trzeba formułować główne pytania strategiczne? Jak przejść od opisu wyłaniających się obecnie nowych problemów do analizy ich rozwiązań?

Te i inne tego rodzaju pytania oczekują odpowiedzi w nowych uwarunkowaniach globalnych. Ich nowość polega nie tylko na super szybkich i trudnych do przewidzenia zmianach. Są one bowiem też inne jakościowo. Doświadczenie i pamięć przeszłości już nie wystarczają. Co więcej, mogą one prowadzić do błędnych decyzji strategicznych. Potrzebne jest obecnie nie tylko więcej intuicji i wyobraźni, ale także zmiana pokoleniowa wśród tych, którzy są odpowiedzialni za podejmowanie strategicznych decyzji.

 

 


Andrzej Herman

Andrzej Herman

Dyrektor Instytutu Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes