Logo SGH

Outsourcing – metoda stabilizowania gospodarowania

669_powiekszenieoprac. na podstawie rozdziału pod tym samym tytułem opublikowanego w: „Ograniczanie niestabilności otoczenia przedsiębiorstw”, red. R. Sobiecki, J.W. Pietrewicz, OW SGH, Warszawa 2013, s. 307-328.

Współpraca z zewnętrznymi dostawcami usług i zlecanie do realizacji na zewnątrz funkcji oraz procesów przedsiębiorstwa może stanowić interesujące rozwiązanie ograniczające negatywne skutki narastającej niestabilności otoczenia. Poza realizacją podstawowych oczekiwań wobec outsourcingu, tj. obniżka kosztów czy koncentracja na kluczowych kompetencjach, zleceniodawcy mają bowiem możliwość kreowania, bądź poszerzania własnej mapy wartości tworzonej dla klientów poprzez pozyskiwanie dostępu do kompetencji partnerów biznesowych. Ponadto outsourcing procesów biznesowych daje możliwość rozwoju w obszarach zarówno bezpośrednio związanych, jak i niezwiązanych z kluczowymi umiejętnościami oraz zasobami. Modele biznesowe wykorzystujące outsourcing umożliwiają efektywne konkurowanie w warunkach niestabilności gospodarczej. Takie rozwiązania coraz chętniej są stosowane przez przedsiębiorców bez względu na wielkość podmiotu i sektor, w którym funkcjonują. Warto jednak pamiętać, że w rozumieniu strategicznym outsourcing jest działaniem długookresowym, zaplanowanym i przynoszącym efekty po pewnym czasie. Dobór partnerów do tego typu współpracy ma zatem podstawowe znaczenie, a nakierowanie jego zastosowania na stabilizowanie prowadzenia działalności gospodarczej, rozumiane jako ograniczanie negatywnych skutków niepewności gospodarowania, może być osiągane co najmniej w kilku obszarach.

W literaturze przedmiotu dostępnych jest wiele opracowań dotyczących problematyki zastosowania outsourcingu. Koncentrują się one głównie wokół zagadnień związanych z zakresem funkcji oddawanych za zewnątrz, szansami i zagrożeniami związanymi z taką decyzją, elementami oraz sposobami zarządzania kontaktem outsourcingowym, off- i nearshoringiem, czy też przyczynami podejmowania tego rodzaju decyzji, wśród których nieczęsto pojawia się aspekt ochrony przed negatywnymi skutkami narastającej niestabilności otoczenia w ujęciu tworzenia wartości (value-driven outsourcing) czy też ograniczania ryzyka (risk-driven outsourcing). Warto zatem zastanowić się nad rolą wykorzystania outsourcingu w stabilizowaniu prowadzenia działalności gospodarczej także w tych obszarach.

Zmienność uwarunkowań gospodarowania, wbrew pozorom, może mieć pozytywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Niestabilność bowiem to ciągłe zmiany, które wymuszają na podmiotach działania dostosowawcze proaktywnie wychodzące naprzeciw nieoczekiwanym zdarzeniom. Tylko te przedsiębiorstwa, które w umiejętny sposób konstruują struktury organizacyjne i procesy zarządcze reagujące na informacje otrzymywane w czasie rzeczywistym są w stanie skutecznie konkurować kreując wartość dla klienta. Takie przedsiębiorstwa czerpią siłę z pełnej mobilizacji funkcjonalności zasobów bez względu na to czy są ich właścicielami czy nie.

Współpraca z usługodawcą zewnętrznym nakierowana na stabilizowanie prowadzenia działalności gospodarczej może realizować ten cel w kilku wymiarach, tj. rozwijanie lub pozyskanie nowych kompetencji kreujących, bądź umacniających przewagi konkurencyjne lub podział, bądź przekazanie ryzyka ograniczanego doświadczeniem, umiejętnościami i wykorzystaniem zasobów partnera.

Rozwijanie lub pozyskanie nowych kompetencji kreujących, bądź umacniających przewagi konkurencyjne (value-driven outsourcing).

Żadna z organizacji funkcjonująca na rynku nie działa samotnie i prawie wszystkie współpracują z podmiotami zarówno po stronie zaopatrzenia, jak i dystrybucji (sprzedaży), w ujęciu struktury łańcucha dostaw. Nieodłącznym elementem współdecydującym o wpływie zewnętrznych czynników destabilizujących pozycję konkurencyjną jest jakość i trwałość relacji pomiędzy poszczególnymi partnerami biznesowymi. Warto bowiem zwrócić uwagę na fakt, że niektóre z organizacji osiągają trwalsze (w kontekście zarówno czasu, jak i np. udziałów w rynku) przewagi konkurencyjne właśnie ze względu na współpracę z danym podmiotem. Dzięki niej są one w stanie oferować klientom takie wartości, których samodzielne wykreowanie nie byłoby możliwe lub nie jest uzasadnione ekonomicznie.

Przyjmując założenie, że outsourcing ma charakter restrukturyzacyjny, warto podkreślić, że zarówno pod względem zmiany samej struktury organizacyjnej (wynikającej z innej niż dotychczasowa ilości i jakości posiadanych własnych zasobów), jak i sposobu zarządzania przedsiębiorstwem (w tym rozwiązaniu część funkcji znajduje się na zewnątrz) częstokroć dodaje on nowe wartości oraz kompetencje kreując przewagi konkurencyjne podmiotu gospodarczego. Tym samym, w efekcie restrukturyzacji poprzez outsourcing pojawiają się szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wymagające innych, nowych umiejętności oraz kompetencji menedżerskich. Nabywanie funkcjonalności zasobów od dostawców na potrzeby realizacji celów własnego podmiotu gospodarczego (bądź wybranych jego funkcji) stanowi interesującą alternatywę wobec samodzielnego (częstokroć zbędnego) ponoszenia ryzyka przez przedsiębiorstwo w obszarach, które nie wpływają w sposób bezpośredni na kreowanie jego przewag konkurencyjnych. Ponadto warto nadmienić, że to dostawcy właśnie są częstokroć inicjatorami innowacji w przedsiębiorstwie dostarczając rozwiązania wspierające bieżącą działalność lub rozwijając ją. Rozwój ten może odbywać się zarówno na płaszczyźnie dotychczasowo oferowanych produktów (towarów i/lub usług), tj. wchodzenie w nowe segmenty rynkowe, nowe regiony geograficzne, jak i inicjować powstawanie nowych kompetencji przedsiębiorstwa wykorzystujących wartości oferowane przez dostawców zewnętrznych. Sytuacja taka ma na przykład miejsce we współpracy przedsiębiorstw z przewoźnikami ekspresowymi świadczącymi usługi w branży przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych. Oferta tej branży nie tylko uzupełnia kompetencje innych sektorów, jest ona także dla znacznej części firm korzystających z jej usług funkcją, bez której ich działalność gospodarcza nie mogłaby być w zasadzie prowadzona.

Popularyzacja prowadzenia działalności gospodarczej z wykorzystaniem outsourcingu znajduje swoje odzwierciedlenie też w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw świadczących usługi, jako zleceniobiorca dla innych podmiotów. Przykładem takiego rozwiązania są operatorzy logistyczni, których oferta, ze względu na konkurencyjność kosztową wobec posiadania i utrzymywania własnych aktywów, stanowi atrakcyjne rozwiązanie zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Kumulacja kapitału klientów pozwala bowiem na inwestycje w takie rozwiązania, które dla pojedynczego przedsiębiorstwa nie byłyby możliwe do pozyskania.

Warto też pokreślić potencjał dostępu do w zasadzie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa w modelu outsourcingu w momencie zakładania nowego przedsiębiorstwa (start up). Know-how będący podstawą prowadzenia działalności gospodarczej na konkurencyjnym rynku może w takim ujęciu stanowić jedyną wartość będąca własnością nowego podmiotu i niwelować problemy nieefektywnych, kosztownych inwestycji w aktywa trwałe.

Podział i/lub przekazanie ryzyka ograniczanego doświadczeniem, umiejętnościami i wykorzystaniem zasobów partnera (risk-driven outsourcing).

W procesie poszukiwania, wyboru, negocjacji, a w końcu podpisywania kontraktu outsourcingowego o charakterze strategicznym z partnerem biznesowym nie należy zapominać o roli jaką będzie on pełnił de facto w strukturach organizacji macierzystej. Szczególnie w przypadku, gdy decyzja związana z outsourcingiem danej funkcji podyktowana jest względami ograniczania zagrożenia biznesu, czy kształtowania nowych wartości decydujących o przewagach konkurencyjnych. Zleceniobiorca realizujący funkcje innego przedsiębiorstwa bowiem, ze względu na swoje kompetencje, przejmuje odpowiedzialność za bezpieczeństwo ciągłości jego funkcjonowania zobowiązując się do świadczenia usługi na poziomie maksymalnie ograniczającym błędy oraz eliminującym zagrożenia dla biznesu. Naturalnie uwarunkowania, tj. zakres czy poziom świadczonej usługi są elementami kontraktu (Service Level Agreement). Warto jednak pamiętać, że w tak wrażliwej kwestii, utrata zaufania partnera może wiązać się z długotrwałymi negatywnymi skutkami dla zleceniobiorcy. W outsourcingu przedsiębiorstwa czerpią korzyści z konsultingu biznesowego w obszarach przekazanych do realizacji zewnętrznym wykonawcom. To oni bowiem ze względu na swoją ekspercką wiedzę, umiejętności i często unikatowe zasoby są w stanie dobierać bezpieczne rozwiązania decydujące o stabilnym gospodarowaniu zleceniodawcy.

Oczywiście wskazane cele współpracy nie są jedynymi i mogą być realizowane oddzielnie, bądź łącznie w zależności np. od roli outsourcingu w organizacji lub etapu jego wdrożenia w struktury przedsiębiorstwa

Poza głównymi przesłankami leżącymi u podstaw sukcesu outsourcingu (tj. klarowna i precyzyjna strategia, problemy muszą być rozwiązane, „to co da się zmierzyć, da się zmienić” oraz współpraca oparta na partnerstwie) należy także przeanalizować całkowite koszty posiadania (szczególnie przy zastosowaniu długoterminowych rozwiązań wykorzystujących offshoring kluczowych procesów, czyli łączących się z szeregiem dodatkowych kosztów logistyki i łańcucha dostaw), wszystkie potencjalne zagrożenia, a także kompetencje menadżerów zaangażowanych w projekt outsourcingowy. Outsourcing bowiem nie jest remedium na pozbycie się problemów podmiotu i nie powinien być w ten sposób postrzegany. Oddanie w outsourcing niekluczowych kompetencji w celu obniżenia kosztów czy uelastycznienia działań jest relatywnie prostym i powszechnym rozwiązaniem. Jednakże zawieranie relacji partnerskich we współpracy dotyczącej obsługi procesów bezpośrednio powiązanych z kluczowymi kompetencjami stanowiących o przetrwaniu przedsiębiorstwa w burzliwych czasach jest wyzwaniem, ale jednocześnie ogromną szansą na stabilizowanie gospodarowania poprzez podział ryzyka biznesowego pomiędzy partnerów zaangażowanych w taki projekt. Punktem odniesienia jest doświadczenie i umiejętności, a także jakość zasobów podmiotu przejmującego do realizacji dane funkcje od zleceniodawcy pozwalające na eliminację dotychczasowych błędów, czy ograniczanie prawdopodobieństwa zagrożenia bezpieczeństwa procesów. W konsekwencji obniżane jest ryzyko bez konieczności ponoszenia nakładów na zasoby gwarantujące ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach narastającej niestabilności otoczenia.

Kotwicą stabilności w bieżących uwarunkowaniach gospodarowania jest zastosowanie rozwiązań elastycznie dostosowujących się do zmienności otoczenia kreując nowe wartości konkurencyjne i ograniczając ryzyko biznesowe związane z niepewnością. Są to jednocześnie najistotniejsze atrybuty zarządzania przedsiębiorstwem ze strategicznym wykorzystaniem outsourcingu.


Katarzyna Nowicka

Adiunkt w Katedrze Logistyce, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes