Logo SGH

Outsourcing czy insourcing?

Ostatnie trzy dekady na świecie – lata 80. i 90. XX wieku oraz pierwsza dekada XXI wieku – to okres żywiołowo rozwijającego się outsourcingu. Wpłynęly na to trzy okoliczności:

  • orientacja na specjalizację, a więc na robienie tego, co mieściło się w portfelu kluczowych kompetencji przedsiębiorstw i pozbywanie tego, co «szło gorzej» i przynosiło mniejsze zyski; towarzyszyło temu korzystanie z efektu skali;
  • przenoszenie produkcji do krajów, w których były znacznie niższe koszty robocizny i słabsza ochrona środowiska; ułatwiały to globalizacja i liberalizacja, w tym rozszerzanie sfer wolnego handlu, a także zmiany polityczne w Europie Środkowo-Wschodniej oraz częściowa zmiana doktryny i modelu gospodarczo-politycznego w Chinach, zainicjowana swego czasu przez Deng Xiaopinga (socjalistyczna gospodarka rynkowa);
  • dążenie do odciążenia zarządzania poprzez uwolnienie menedżerów od konieczności zajmowania się wieloma pobocznymi rodzajami działalności, by skoncentrować się na tym, co najważniejsze i przynosi najwyższe efekty ekonomiczne.

Outsourcing stał się tak popularny i powszechny, że wyrażano nawet opinie, iż jest on najistotniejszą i najbardziej charakterystyczną koncepcję zarządzania na przełomie XX i XXI wieku,[1] choć nie jest on czymś zupełnie nowym. Wcześniej, gdy ta nazwa nie była jeszcze w użyciu, podobne cele osiągano często poprzez tak zwane  rozkooperowanie produkcji, znane i szeroko stosowane od lat 60.

Po kilku dekadach żywiołowego rozwoju outsourcingu ujawniły się jednak liczne i poważne  jego strony ujemne. Można tu wymienić w szczególności:

  • problemy z jakością. Źle opłacani i słabsi zawodowo zagraniczni pracownicy (z Chin, Indii, Bangladeszu, Wietnamu, itd.) nie chcieli, a często nie byli w stanie, wykonywać produktów i świadczyć usług równie dobrze, jak silnie umotywowani i godziwie opłacani pracownicy o wysokich kwalifikacjach z krajów najwyżej rozwiniętych. Trzeba było wprowadzać rygorystyczną kontrolę, ale i to nie rozwiązywało w pełni problemu;
  • deindustrializację w bogatych krajach, która stała się konsekwencją masowego przenoszenia produkcji; wywołało to wzrost bezrobocia w tych krajach i «makdonaldyzację pracy», pogłębiające się deficyty w wymianie międzynarodowej, utratę kompetencji – w pierwszej mierze w dziedzinie produkcji;
  • zerwanie więzi i bliskiej współpracy pomiędzy inżynierami-projektantami a robotnikami; gdy ci pierwsi byli na przykład w USA, a ci drudzy w Chinach, w istocie nie było żadnych więzi – z wszystkimi tego konsekwencjami w zakresie innowacyjności, nowych uruchomień, jakości, wzajemnego oddziaływania, komunikacji, itd.;
  • znacznie dłuższa w czasie droga od producenta do konsumenta; transport morski z Chin czy Indii na rynek USA czy UE liczy się w tygodniach, transport od producenta z UE czy USA na lokalny rynek – w godzinach. Ma to znaczenie zarówno jeżeli chodzi o koszty, jak i szybkość reagowania na zmiany popytu i życzeń klientów;
  • negatywny wpływ przenoszenia produkcji na szeroko rozumiane systemy pracy w krajach macierzystych. Układy zbiorowe pracy, atrakcyjne stawki płac, czas pracy, świadczenia socjalne, partycypacja pracowników w wynikach finansowych, itd.,  kształtowane przez wiele powojennych dekad, zostały zagrożone bądź zdewastowane, a pozycja pracowników i związków zawodowych nadmiernie osłabiona. Jedni i drudzy są szantażowani i marginalizowani przez pracodawców. Nawiązując do prawa Kopernika-Greshama, mówiącego jak wiadomo o tym, że pieniądz gorszy wypiera pieniądz lepszy, można by rzec, że systemy pracy gorsze (z krajów goszczących) wypierają systemy lepsze, z krajów macierzystych.

Coraz częściej zaczęło się okazywać, że łączne koszty produkcji i logistyki po przeniesieniu produkcji nie obniżyły  się, ale wzrosły. Zadziałało prawo podaży i popytu – gdy outsourcing staje się powszechny, zmienia to stan i strukturę rynku. Na koszty wpływa też fakt, że amerykański gaz łupkowy jest czterokrotnie tańszy od gazu azjatyckiego.

W efekcie kilka lat temu zaczęto «trąbić na odwrót» i coraz częściej w użyciu jest termin insourcing, będący odwrotnością outsourcingu. Producenci, szczególnie amerykańscy, którzy swego czasu przenieśli produkcję z kraju macierzystego do «tanich krajów», decydują się na działania odwrotne – mimo, że wymaga to na ogół kosztownych inwestycji (odtworzeniowych i innych) u siebie oraz zrywania umów o współpracy.

Jedną z pierwszych korporacji, która zdecydowała się na insourcing w dużej skali, jest słynny General Electric, wyprowadzony na szerokie wody i ku znakomitym wynikom finansowym przez Jacka Welcha w latach 80. i 90. XX wieku, uznawany na przełowie XX i XXI wieku za najlepszą firmę globalną świata (później za taką uznano Apple). Aktualnie wydaje się 800 mln dolarów w samym tylko Oddziale GE w Louisville w stanie Kentucky, aby przywrócić produkcję wyprowadzoną wcześniej (1998) do Chin. Wysocy rangą przedstawiciele GE wyrażają pogląd, że outsourcing jako model biznesowy odchodzi do lamusa. Jak pisze Natasha Tatu, «Po drodze z taniej fabryki w Chinach do drogiej w Kentucky stało się coś dziwnego: spadły koszty materiałowe, zmniejszyła się ilość pracy do wykonania i wzrosła jakość. Poprawiła się nawet sprawność energetyczna finalnych produktów. Koncern był w stanie obniżyć cenę o 20%. GeoSpring [skomplikowany kocioł elekryczny, wytwarzany obecnie z powrotem w USA, którym można sterować przy pomocy iPhone’a] made in China sprzedawano po 1599 dolarów. GeoSpring z Louisville wyceniono na 1299 dolarów. Bardzo skrócił się też czas dostawy. Dotychczas, aby dostarczyć kotły z fabryki do sklepu, trzeba było pięciu tygodni – cztery tygodnie na statku z Chin i tydzień formalności celnych na nabrzeżu. Dziś GeoSpring, a także zmywarki i lodówki – trafiają z hal fabrycznych do magazynu na tyłach, skąd można je dowieźć do lokalnego Home Depot w pół godziny»[2] Podobnie rzecz się ma w wielu innych fabrykach  amerykańskich (i nie tylko) , w odniesieniu do wielu innych produktów.

Jak twierdzi Harry Moser, właściciel agencji Reshoring Initiative, pomagającej przedsiębiorcom w wyborze miejsca produkcji, 60% firm, które korzystają z zagranicznych fabryk, tak naprawdę nie policzyła wszystkiego. Patrzono głównie na stawki robotników i zapominano o ukrytych kosztach. Jego zdaniem, jedna czwarta tego, co się produkuje poza USA, mogłaby być wytwarzana z większym zyskiem w kraju.[3]

Rezygnacja z outsourcingu i orientacja na insourcing jest zasadna przede wszystkim w przypadku produktów wysokoprzetworzonych, złożonych, technologicznie zaawansowanych. W przypadku na przykład szwalni wyprowadzona produkcja zapewne w większości przypadków pozostanie za granicą. Tym niemniej, uwzględniając zwłaszcza zjawisko «owczego pędu » rozpowszechnione w zarządzaniu, insourcing będzie prawie na pewno się szybko rozwijać. Jest to tym bardziej prawdopodobne, że – jak zauważa Charles Fishman – kurs na insourcing (autor używa tu słowa boom) nie jest wynikiem jakiegoś jednego czynnika, ale wielu różnych; insourcing ma sens z wielu różnych powodów, nie tylko ekonomicznych, ale też społecznych i politycznych.[4]

[1] Taki pogląd wyraża m.in. prof. Z. Pierścionek w swej książce  Zarządzanie strategiczne (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011)
[2] Tatu N., «Le Nouvel Observateur », 2012 (przedruk w Forum nr 4 z 2013).
[3] Ibidem
[4] Fishman Ch., The Insourcing Boom, “The Atlantic Magazine”, December 2012

Tadeusz Oleksyn

Tadeusz Oleksyn

Profesor nauk ekonomicznych, Instytut Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes