Logo SGH

Czynnik ludzki w przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał?

W ostatnich latach, mniej więcej od przełomu stuleci, w nauce i praktyce kadrowej coraz częściej w miejsce lub obok terminu „zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawia się pojęcie „zarządzania kapitałem ludzkim”, natomiast pracowników określa się również mianem kapitału – a nie tylko zasobu. Ponieważ omawiana zmiana dokonuje się w sposób względnie płynny, bez odpowiednio pogłębionej dyskusji naukowej (a przecież pojęcia zasobu i kapitału – choć zbliżone – nie są jednak tożsame), pojawia się potrzeba ustalenia istoty podejścia zasobowego i kapitałowego do czynnika ludzkiego we współczesnym przedsiębiorstwie, a także ich implikacji dla wykorzystywanych metod zarządzania ludźmi.

Problem jest natury zasadniczej, albowiem, jak stwierdza Gareth Morgan w swoich „Obrazach organizacji”: „między sposobem, w jaki myślimy, a sposobem, w jaki działamy, istnieje ścisła wzajemna zależność, a źródłem wielu problemów organizacyjnych jest nasz sposób myślenia”, gdyż „nasze myślenie o organizacji wywiera wpływ na nasz sposób organizowania”[1]. Z takiej perspektywy nabiera fundamentalnego znaczenia poszukiwanie odpowiedzi na szereg związanych z wymienionym problemem pytań:

  • Czy ludzie w przedsiębiorstwie są zasobem, czy kapitałem?
  • Co to znaczy, że ludzie są zasobem, a co – że kapitałem?
  • Dlaczego w ostatnich latach zaczęto postrzegać ludzi bardziej jako kapitał, a (już) nie (tylko) jako zasób?
  • Czy sposób postrzegania ludzi jako kapitału implikuje inne (jakie?) metody zarządzania nimi niż gdy byli zasobem? A może na ludzi w organizacji można/należałoby spojrzeć z jeszcze innej perspektywy, skoro – odwołując się do cytowanego powyżej Morgana – sposób myślenia determinuje sposób działania? W końcu w literaturze przedmiotu stosowane są także inne określenia funkcji kadrowej. Może odmienne – od zasobu i kapitału – spojrzenie na ludzi w organizacji mogłoby doprowadzić do lepszych efektów?

Format artykułu pozwala jedynie zasygnalizować odpowiedzi na niektóre z nich[2].

Po pierwsze: Postrzeganie ludzi jako zasobu jest odmienne od postrzegania ludzi jako kapitału. Zasoby są nagromadzonym dobrem (kategoria statyczna), które może być wykorzystywane w procesie produkcji, a (potencjalne) efekty ich zastosowania są uzależnione od ich ilości i jakości. Ponieważ podejście do ludzi jako zasobu jest podejściem całościowym (czego wyrazem jest np. zbiorczy profil kompetencyjny pracownika), przedsiębiorstwo inwestuje w swoje kadry (głównie przez liczne szkolenia), z nadzieją, że większa jakość/wartość kadr przełoży się na wyniki. Kapitał natomiast, to kategoria finansowa i dynamiczna: to wartość, która przynosi wartość dodatkową; tak więc o istocie kapitału decyduje ruch/obrót/wykorzystywanie – w stanie spoczynku kapitał staje się zasobem. W konsekwencji takiego podejścia pracownicy oceniani są przez pryzmat osiąganych wyników faktycznych, co wymusza rozwój narzędzi pomiaru tych efektów. Miarą wartości pracownika nie jest więc jego dopasowanie do wymogów (stanowiska/zadań), lecz „talent”/potencjał, który kreuje wartość dodatkową.

Po drugie: Przejście w postrzeganiu czynnika ludzkiego z zasobu do kapitału jest wynikiem charakteru zmian dokonujących się w społeczno-gospodarczym otoczeniu przedsiębiorstw. Tak jak dla faktycznego postrzegania ludzi jako zasobu niezbędnym było sformułowanie teorii zasobowej firmy, determinującej przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa, a dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego stymulował rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu zasobami ludzkimi, tak postrzeganie ludzi jako kapitału jest przede wszystkim konsekwencją przyjęcia maksymalizacji wartości rynkowej przedsiębiorstwa jako najważniejszego celu jego działalności. Koncentracja na budowaniu wartości przedsiębiorstwa skierowała zainteresowanie nauki i praktyki zarządzania na źródła kreowania wartości przedsiębiorstwa, przede wszystkim zaś w stronę jej „ukrytych korzeni”, czyli tego, co funkcjonuje w znacznej mierze poza bilansem finansowym, tj. kapitału intelektualnego – z kapitałem ludzkim jako główną składową. Ponadto efektem postępującego zjawiska umiędzynarodowienia życia gospodarczego, stymulowanego od strony organizacyjno-technicznej dynamicznym rozwojem technologii komunikacyjno-informatycznych staje się dematerializacja pracy: by wykorzystać „czynnik ludzki” przedsiębiorstwa nie muszą już posiadać jego własnych zasobów w zbudowanych dla nich lokalizacjach; praca staje się „płynna”, a świadczący ją pracownik  – kapitałem.

W konsekwencji, istota zarządzania kapitałem ludzkim jest różna od istoty zarządzania zasobami ludzkimi.

Po trzecie: model/koncepcja zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie musi współgrać nie tylko z jego strategią ogólną, celami i wyznacznikami ich realizacji, ale wymaga także spójności z wykorzystywanymi metodami i technikami zarządzania ludźmi. Dlatego dokonujące się zmiany w postrzeganiu roli ludzi w przedsiębiorstwie znajdują odbicie w preferowanych/popularnych praktykach funkcji personalnej. Specyfiką nauk społecznych, a więc i zarządzania – także ludźmi – w przedsiębiorstwie, jest bowiem ich użyteczność, która przekłada się na trzy funkcje praktyczne:

  • uczestnictwo w społecznej debacie na temat ważnych i aktualnych problemów społecznych,
  • zwiększanie oferty możliwości dokonywania samodzielnych wyborów przez poszczególne podmioty,
  • przedstawianie praktykom nowych perspektyw[3].

Pryzmat użyteczności jest szczególnie przydatny do postrzegania zjawiska mód w zarządzaniu, a więc wyjaśniania przyczyn (będących istotną determinantą skuteczności poszczególnych metod) pojawiania się nowych/kolejnych metod zarządzania kadrami, jak np. zarządzanie kompetencjami, zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami czy zarządzanie różnorodnością.

Na przykład zarządzanie kompetencjami jest spójne z zarządzaniem zasobami ludzkimi i niespójne z zarządzaniem kapitałem ludzkim. Zarządzanie oparte na kompetencjach opisują bowiem te same cechy, które zostały zidentyfikowane jako podstawowe wyznaczniki zarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto, celem pomiaru kapitału ludzkiego jest wyznaczanie strategii przedsiębiorstwa przez określenie jego mocnych stron, podczas gdy kompetencje tworzone są w odpowiedzi na szeroko rozumiane, wynikające ze strategii, oczekiwania kwalifikacyjne wobec pracowników. Tak więc w przypadku zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania kompetencjami wektor relacji: kompetencje – strategia przebiega odwrotnie. W konsekwencji, zarządzanie kapitałem ludzkim koncentruje się na silnych stronach potencjału kadr, natomiast zarządzanie kompetencjami – na ich stronach słabych: ich wychwytywaniu i niwelowaniu.

Obserwacja pojawiających się lub popularnych praktyk personalnych w przedsiębiorstwach wskazuje na zachodzącą zmianę paradygmatu zarządzania kadrami: od zasobowego do kapitałowego.


[1] Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 395-397

[2] Szerzej w: B. Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011

[3] Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 16

 


Beata Jamka

Beata Jamka

Starszy wykładowca w Instytucie Przedsiębiorstwa Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jest autorką szeregu publikacji naukowych, w tym trzech książek: - „Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników”, „Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka” oraz najnowszej: „Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością”. Jest doświadczonym wykładowcą i promotorką ponad 70 prac dyplomowych, licencjackich i magisterskich.
Zobacz inne artykuły autora »



Napisz komentarz


Premium Wordpress Themes